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华为的危机与变革

2014-02-28 14:36
瑾年Invader
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  华为目前已经是全球500强的企业之一,但是,作为一个大公司来说,华为也有自身的一些危机。面对这种危机,华为只有通过变革才能求生存。在研究华为的变革之路后认为,华为的变革是一门融合与激发活力的艺术,需要自我批评的意识,采用渐进的变革方法论,抱着一颗坚持试验的心灵,实现培训再培训。华为只有进行不断地换血与输血,才能使华为的活力永久长存。

  近30年来,互联网和全球化,已深刻影响到了我们的思维方式、组织形态、文化和行为方式,并给我们的商业模式和教育模式带来很大的冲击。

  在过去的20年,许多巨无霸的西方百年企业,比如摩托罗拉、诺基亚等逐渐走向衰落与溃败,令人惊惧。比如今天的华为已经是大公司,华为去年年底在全球500强里排名第122位。但今天的华为,可能是最危险的时候。

  华为的危机主要体现在以下几个方面:

  1.对过往成功路径的过分依赖,成功是失败之母。

  2.组织肥胖症:对内外变化反应迟钝。

  3.组织中年疲劳症:初次更年期。30年的初次更年期,如人到中年的活力与激情降低,变得懒惰、消极、疲惫。此时往往是从大公司到伟大公司的生死界。而惰怠是组织之癌,是任何组织的头号敌人,将可能将组织毁于一旦。所以我们需要变革、变革再变革。

  华为如何进行变革

  任正非认为:华为公司的最低目标是活下去,最高目标还是活下去。当公司做大,未必等于做强。即使做大,做强了,照样充满危机。所以,变革才成为全球范围内各类组织过去20年喊得最响的一个口号。华为设有一个变革委员会,专门研究华为怎么开展组织变革。我们结合华为过去20多年的变革,分享下如何进行变革。

  1.绝大多数的变革指向,是融合与激发活力

  大企业的共同特质一般是控制性越来越强,组织活力递减。1996年,因为变革而发生的华为市场部千人大辞职,在内部没有引起任何震动,人人上台讲演,慷慨激昂,表示为了公司的未来不在乎自己的面子重要与否。

  此后十多年来,华为很多干部能上能下,几上几下,大多数人经受住了各种浮沉的考验。同时,削弱了山头文化,避免了组织内部的办公室政治、内耗、甚至分裂企业的行为。2007年再次变革,在公司工作八年上的7000人集体辞职,六个月之内也可以再申请回到公司。重新续聘后,大家的岗位大调整,让更年轻、有才华、有活力的年轻人登上公司的中高级管理位置。这样变革的结果是:让更有饥饿感的新生代更有成长的空间,在公司内部形成普遍危机感。

  2.自我批判是变革的先导

  20多年来,华为从小到大,始终坚持了两个点。一点就是核心价值观,即以客户为中心,以奋斗为本,长期坚持艰苦奋斗。另外一点是长期坚持自我批判。从几十个人到今天的企业规模,自我批判从来没有间断。自我批判就是一个组织,一个企业经常使用的一种工具,一种手段,就像我们的体育运动一样。但是,即使经常进行自我批判,免不了也会在企业在发展中,随着时间的演变,出现一些大病症。那么,当大的病症出现的时候,要使用变革这把手术刀。

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