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任正非的管理思想试验场 华为为什么可以活到最后?

2014-05-27 00:05
水墨黯月
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  就在华为开始创业的20世纪80年代中后期,国内诞生了400多家通信制造类企业,但这个行业注定是场死亡竞赛,赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后。

  华为为什么可以活到最后?

  从某种意义上说,华为就是任正非管理思想的试验场。

  应该开始对华为的观察了。要知道,你未必能达到华为的高度,但方向一定要走对。

  员工持股

  任正非在企业内部推行“工者有其股”的激励机制,让员工和企业共同奋斗,共同受惠,形成了一个有机的命运共同体。比如根据华为2010年业绩,每股分红2.98元,如果一个老员工持50万股,他将在年底拿到分红100多万元。

  这种股权分配在华为内部称为虚拟受限股,任正非的股份占1.42%,剩下的股份由员工持股委员会代持。员工选出的代表进入董事会,掌控企业方向。

  如果持股员工想要退出,目前华为采取按照企业增值估算的模式,将原有股本和增值部分一起退给员工。这种进退自如的方式获得了员工的认可,同时为企业发展募集了宝贵资金,持股员工也在华为的飞速发展中获得了不菲的股权收益。

  竞争优势

  上世纪90年代,华为在国际市场面对着爱立信、阿尔卡特、西门子、富士通、朗讯、北电等国际竞争对手,皆技术强大及资金雄厚。国内的竞争对手则是巨龙、大唐、中兴三家,与华为并称“巨大中华”,但只有华为一家是纯粹的民营企业,体制带来的竞争优势高下立判。

  华为获得巨大成功的主要竞争优势是十分低廉的研发费用—即低成本的智力型人力资源。西门子公司董事会2004年的一份内部汇报认为,华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。

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