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企业管理 还可向华为任正非学什么?

2014-05-27 09:25
九一隐士
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  2013年底,任正非打破不见媒体的惯例,在巴黎接受海外媒体采访,被问到受哪个著名企业或企业家影响时,公开说“我们学的方法是IBM的。IBM教会了我们怎么爬树,我们爬到树上就摘到了苹果。我们的老师主要是IBM”。2007年,华为公司“集体大辞职”事件震惊了国内。包括任正非在内的工龄超过8年的华为7000名员工,按要求在元旦前主动办理辞职手续。华为为此付出10亿人民币的赔偿。很多人为华为捏了一把汗,只怕华为“赔了夫人又折兵”!

  4年后化险为夷的华为特为此举行纪念会,任正非说不发奖章要发纪念章。我们后来知道,华为经历的类似险境无独有偶。有研究发现,企业在成长过程中,每过一道坎,都面临着“活着,还是死去”的考验。这也正是华为人为何后来拒称“卓越”,自言“没有死去就不错了”的原因。

  “向小米学营销,向华为学管理,向三星学变革”。

  笔者像祥林嫂一样,说给见到的每一个企业家与管理者。向领先企业学习,让自己少走弯路,一次做对。不单是学习他们是怎么做的,更要学习他们是怎么思考的。他们为什么这么做,经历了哪些困难,又如何突破困难,坚决在正确的道路上探索——这些,更重要。

  这三家公司的掌舵者,都是顶尖高手,极具战略思维,值得深入研究。只是,很多人认为自己的战略也不错,与这些顶尖高手的差距只是企业的执行力。索性,我们不谈战略,也暂不谈营销和变革,只谈管理。

  向华为学管理,尤其是学习怎样管理庞大的知识员工。

  管理的难点有三个:

  第一是责任。如何把不同层级和岗位的员工放在统一的责任体系内,并依据责任建立分权与激励体系,是很多企业面临的难题。常有人说,组织内只有两个层级是有完整的责任意识的:一个是老板,他承担着生死存亡的压力;一个是一线员工,他们每天每时都有明确的任务指标和行为要求。而中间层很容易成为“转包商”——把上级分配的任务分配给下级,自己成为监工。

  没有承担责任,并不表明他们无所事事。恰恰相反,很多企业的管理者很忙,但就是没有产生绩效或战略要求下的成果。尤其知识员工,很容易“自己给自己找事做”,偏离企业的方向,空耗资源。

  华为依靠严肃的三级计划和预算管理体系来完成责任的落实,然后发育基于责任的能力,评价基于责任的贡献,执行力由此产生。不仅华为,凡是管理有效的公司,首先学会的都是这一点。

  很多企业所做的是“分指标”而不是“分解责任”。指标只是结果,责任是条件。责任到位了,指标自然成;责任落空,指标也就成了肥皂泡。包政老师曾说,应该把各尽所“能”按劳分配,改为各尽所“责”按劳分配。责任是能力的前提,是结果的基础。

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