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任正非:华为只推动有价值的创新

2014-05-15 10:15
龙凰
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  二、华为的创新实践面面观

  华为的创新实践之一:技术创新

  华为到2012年年底拥有7万多人的研发队伍,占员工人数的48%,是全球各类组织中研发人数最多的公司;从1992年开始,华为就坚持将每年销售额的至少10%投入研发,什么事情都可以打折扣,但“研发的10%投不下去是要被砍头的”——这是华为主管研发的负责人说的。2013年华为研发投入12.8%,达到53亿美金,过去10年的研发投入,累计超过200亿美金;华为在全球有16个研发中心,2011年又成立了面向基础科学研究为主的2012实验室,这可以说是华为的秘密武器。另外,数学在华为研发上有重大贡献。

  10多年前,任正非就有明确认知:中国人擅长数理逻辑,数学思维能力很强,这跟中国人的哲学有关系,中国哲学是模糊哲学——儒、道基础上的模糊哲学。缺乏形而上学的思辨传统,太多辩证法。基于这一点,华为在材料学研究、物理领域尽量少地投入,但在数学研究方面的投入是巨大的。

  华为的俄罗斯研究所和法国研究所,主要从事数学研究。俄罗斯人的数学运算能力也是超强的,在华为的2G、3G研究方面有重大贡献。

  华为在欧洲等发达国家市场的成功,得益于两大架构式的颠覆性产品创新,一个叫分布式基站,一个叫SingleRAN,后者被沃达丰的技术专家称作“很性感的技术发明”。这一颠覆性产品的设计原理,是指在一个机柜内实现2G、3G、4G三种无线通信制式的融合功能,理论上可以为客户节约50%的建设成本,也很环保。华为的竞争对手们也企图对此进行模仿创新,但至今未有实质性突破,因为这种多制式的技术融合,背后有着复杂无比的数学运算,并非简单的积木拼装。

  正是这样一个革命性、颠覆性的产品,过去几年给华为带来了欧洲和全球市场的重大斩获。一位国企的董事长见任正非时说了一句话,“老任,你们靠低价战术怎么在全世界获得这么大的成功?”任正非脱口而出,你错了,我们不是靠低价,是靠高价。在欧洲市场,价格最高的是爱立信,华为的产品平均价低于爱立信5%。但高于阿尔卡特—朗讯、诺基亚—西门子5%-8%。

  所以,2012-2013连续两年,当欧盟的贸易专员发起对华为的所谓反倾销、反补贴调查时,华为的欧洲竞争对手,包括爱立信、阿朗、诺西等,全部站出来为华为背书,说华为没有低价倾销。即使如此,为了获得在欧洲的商业生态平衡,华为最后还是做了妥协。任正非说,我要做投降派,要举白旗,我提升价格与爱立信一样,或略高一些。

  什么叫投降派、举白旗呢?

  华为要想在这个世界进一步做强,做大,就必须立足于建立平衡的商业生态,而不是把竞争对手赶尽杀绝。当华为把其他竞争对手赶尽杀绝了,华为就是成吉思汗,就是希特勒,华为一定会灭亡,这是任正非的观点。

  创新是广义的,包括技术创新、产品创新、商业模式创新,还应该包括制度创新、组织创新等。

  华为的创新实践之二:“工者有其股”的制度创新

  这应该是华为最大的颠覆性创新,是华为创造奇迹的根本所在,也是任正非对当代管理学研究带有填补空白性质的重大贡献——如何在互联网、全球化的时代对知识劳动者进行管理,在过去百年一直是管理学研究的薄弱环节。

  从常理上讲,任正非完全可以拥有华为的控股权,但创新一定是反常理的。在26年前,华为创立的第一天起,任正非就给知识劳动者的智慧——这些非货币、非实物的无形资产进行定价,让“知本家”作为核心资产成为华为的股东和大大小小的老板,到今天为止,华为有将近8万股东。最新的股权创新方案是,外籍员工也将大批量的成为公司股东,从而实现完全意义上的“工者有其股”,这无疑是人类有商业史以来未上市公司中员工持股人数最多的企业,也无疑是一种创举,既体现着创始领袖的奉献精神,也考验着管理者的把控能力:如何在如此分散的股权结构下,实现企业的长期使命和中长期战略,满足不同股东阶层、劳动者阶层、管理阶层的不同利益,从而达成多种不同诉求的内外部平衡,其实是极富挑战的——前无经验可循,后面的挑战依然很多。从这一意义上看,这种颠覆性创新具有独特的标本性质。

  华为的创新实践之三:产品微创新。

  早期,不管西方公司还是华为给运营商卖设备都是代理商模式,是华为改变了当年中国市场的营销模式,由代理模式走向了直销模式。这个模式首先是被逼出来的——产品差,不断出问题,然后就得贴近客户去服务。华为的老员工经常说一个词,叫做“守局”,这里的局指的是邮电局,就是今天的运营商。设备随时会出问题,华为那些年轻的研究人员、专家,十几个人经常在一台设备安装之后,守在偏远县、乡的邮电局(所)一个月,两个月,白天设备在运行,晚上就跑到机房去检测和维护。设备不出问题是侥幸,出故障是大概率。

  这就逼出了华为的微创新文化。举个例子,曾经,华为交换机卖到湖南,一到冬天许多设备就短路,什么原因呢?把一台出故障的设备拉回深圳,一帮人黑天白夜琢磨到底是什么问题。最后发现外壳上有不知道是猫、还是老鼠撒的尿,就研究是不是症结在这儿?好,试一试,在设备上撒一泡尿,电一插发现没问题,又苦思冥想。到了第二天有人突然说不对,昨天那个谁谁撒尿之前喝了水,人也年轻,找一个老一点的同事,几个小时别喝水,撒一泡尿再试试。果不其然,撒完尿,电源一插崩一下断了。最终确定,尿里面所含的成分是断电的原因。湖南冬天的时候老鼠在屋内到处窜,交换机上的污渍可以肯定是老鼠尿,撒尿导致断电,华为的工程师们就针对这一具体问题进行产品改造,很快问题就解决了。

  华为能够从一家小公司成长为让全球客户信赖的大企业和行业领导者,必须承认,20多年不间断的、大量的贴近客户的微创新是一个重要因素。有一位华为老员工估计,20多年华为面向客户需求这样的产品微创新有数千个。正是由于华为跟客户不断、频繁的沟通,正是由于西方公司店大欺客,尤其在中国市场的早期把乙方做成了甲方——那时候买设备要先交钱,半年以后能给你设备算不错了——构成了华为和竞争对手的重大区别与20多年彼消此长的分野。

  华为创新实践之四:市场与研发的组织创新

  市场组织创新。“一点两面三三制”是林彪80多年前的发明。什么叫一点两面呢?尖刀队先在“华尔街的城墙”(任正非语)撕开口子,两翼的部队蜂拥而上,把这个口子从两边快速拉开,然后,“华尔街就是你的了”。林彪被称为常胜将军,“一点两面三三制”是一个很重要的战术思想、战术原则。“三三制”当然指的组织形态。早期,任正非要求华为的干部们就“一点两面三三制”写心得体会。前副总裁费敏、以及还在基层的今天的常务董事李杰,对“一点两面三三制”体会最深,在《华为人报》发表后,任正非大加赞扬。就提拔他们上来。此后,“一点两面三三制”便作为华为公司的一种市场作战方式、一线组织的组织建设原则在全公司广泛推开,应该说,这是受中国军队的启示,华为在市场组织建设上的一种模仿式创新,对华为20多年的市场成功助益甚多,至今仍然被市场一线的指挥官们奉为经典。

  铁三角向谁学的呢?向美国军队学的。蜂群战术、还有重装旅等等,这些美国军队的作战体制变革也都成为华为进行管理创新的学习标本。

  什么叫重装旅?一线营销人员发现战机后,传导给后方指挥部,山头在哪,目标在哪,总部专家们要做评价。当专家团们认为可以派重装旅过去,这些由商务专家、技术专家、市场解决方案专家组成的专家小组就奔赴前线,与市场一线的团队联合确定作战方案,甚至共同参与客户的技术交流、商务谈判等。

  研发体制创新。比如固定网络部门用工业的流程在做研发,创造了一种模块式组织——把一个研发产品分解成不同的功能模块,在此基础上成立不同的模块组织,每个组织由4、5个精干的专家组成,分头进行技术攻关,各自实现突破后再进行模块集成。第一,大大提高了研发速度。第二,每一模块的人员都由精英构成,所以每个功能模块的错误率很低,集成的时候相对来说失误率也低。华为的400G路由器的研发就是以这样的组织方式进行的,领先思科公司12个月以上,已在全球多个国家布局并进入成熟应用。

  而在无线研发部门,则发明了底层架构研发强调修万里长城,板凳要坐十年冷;直接面向客户的应用平台研发推行海豹突击队模式,从而形成了整个研发团队的整体作战能力和快速应变力的有效结合。这即是任正非说的“修长城”,坚固的万里长城上跑的是“海豹突击队”,“海豹突击队”在“长城”上建“烽火台”。

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