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任正非:华为只推动有价值的创新

2014-05-15 10:15
龙凰
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  但是堡垒有可能被新的战场颠覆,这即是IT时代的到来。过去30多年,互联网终结了无数传统企业的命运,甚至消灭和将要消灭一些行业和一些职业,同时作为一种不亚于蒸汽机的颠覆性创新工具,也在不断为互联网企业和信息技术企业自身掘墓坑,最先最快倒下的往往是创新者自己,华为无疑也厕身其中。那么,在未来的时代里,华为还有多少机会?华为的应对战略,粗线条的讲有这么几条。

  一是面对未来的基础研究与应用开发同步实施的战略。前面讲了,大企业通过颠覆性创新获得成功的鲜有先例。曾经,面对移动互联网的变化,FaceBook、Google也都有很大的危机——过往的成功阻碍着大组织的文化与商业模式的转型。

  但是你发现他们无不走了另外一条路,什么路呢?叫“创新特区”——这是我对这种现象的定义。Google有很多正在研发的、处于萌芽状态、模糊状态的颠覆性技术,都不是在Google原有的组织体系里实现的,是在所谓“创新特区”实现的。其实,苹果公司在乔布斯二度复出之后的巨大成功,也是在一种与原有体系相对区隔的状态下实现的。华为2012实验室代表着华为未来的核心竞争力,有一批世界领先的前沿科学家和数千名研发人员,而且年龄普遍不大,他们正在研发一些很前端的基础科学技术。2012实验室也许就是华为的“创新特区”。

  二是更加开放的研发路线。为什么说军队是最具创新性的组织,而不是纯粹的商业机构?原因很多,但重要因素之一是,企业要考虑投入产出比,军队对创新成本的考量相对较少。军队是与死亡进行对抗的组织,所以军队也是最具危机气质的组织,危机是创新的原生动力:在生死界和成本之间做抉择,当然拯救危机是唯一优先的选择。华为虽然有了2012实验室,但在面对市场,面对客户的应用型研发方面,不但不能弱化,还要进一步加强,华为必须首先活下来,只有活到未来,才能有更大的成功。所以华为必须长期坚持高举实用主义与拿来主义的旗帜,更加开放地与客户、竞争对手、大学、供应商等建立合作关系、协同关系。

  三是技术路线,叫做从外朝里打、从里朝外打的两手战略。美国的企业界在极力推出Wi-Fi户外化的标准。美国如果真把Wi-Fi做到户外化,实现漫游,那对CT行业的制造商们的打击将是巨大的。华为有两手战略:从里朝外打,就是把Wi-Fi户外化,华为的技术储备也是很强大的;从外朝里打,这是欧洲标准,这本来就是华为的强项。

  不在一棵树上吊死,华为是一个建立在市场变化基础上的“水性杨花”的公司。市场怎么变我都跟着或者引领着潮流,做几手准备。

  四是压强原则。依靠某种颠覆性创新的产品拯救大企业走出衰落的现象,苹果是个例外,一般很难做得到。华为有自身管理的独特优势,任正非的观点是,当一种颠覆性创新有迹象成为潮流的时候,华为文化的群体执行力就会发生作用,集结优势力量,千军万马朝新的领域、新的方向去聚焦,形成后发制人的超越态势。小企业具备灵活性,但实力弱小。华为这支15万人的大部队不但有强大的实力,而且依然具备小企业的快速应变力和强悍的执行力。

  大并不可怕,可怕的是大了以后的封闭和自大,可怕的是整个组织自我批判精神的丧失。活力是组织之魂,大企业普遍的症状是,管理越来越优良,控制力越来越强,活力越来越弱,所以才有很多大企业貌似管理优良,但是无疾而终。

  华为文化未来的变革方向在哪里?就是要在工业文化和互联网文化的结合部寻求创新性组织的生长点。什么叫工业文化呢? 现代企业深受军队组织的影响,建构于其上的工业文化与军队颇多相似之处:效率、纪律、规则、绩效导向、规范化与数字化,金字塔的组织结构等。华为更像一支准军事化的商业部队,可以说是全球大企业中执行力最强的少数企业之一。但这种准军事化的工业文化,也许是华为面对未来ICT——IT主宰未来时代的一个硬伤。

  华为的管理干部们都很自豪华为文化的传统特质,但一些人也担心华为身段过硬这样一种工业文化的特性,能不能适应未来的变化。互联网文化是什么呢?反秩序、挑战规则、非连续性、多变动性、崇尚自由、火花式的、非线性的、个人至上,以及扁平化的组织结构。Google的员工可以带着很奇怪的宠物比如蜥蜴到办公室,可以带着猴子去上班。

  华为内部有一种声音认为,华为如果不能从单一的工业文化中走出来,不能拥抱互联网时代,包括互联网思维所带来的文化演变,华为是没有未来的。那么,出路在哪里呢?在工业文化和互联网文化的结合部寻求华为创新文化的新的增长点。

  举例说,从用人标准角度,应该形成标准化精英加非标准化小人物相兼容的一种人才体制。客观地说,华为过去20多年尤其是过去十多年的成功,更多依赖的是标准化的精英人才体制,对个人英雄、异端人才的包容是不够的,甚至排斥的。

  另外,从组织体制角度讲,形成工业的组织躯干与高度灵活的组织神经末梢的结合。现代大工业组织的流程化体制是华为的竞争力所在。华为如果把这些东西抛弃掉了,那将是华为根本上的失败。未来华为必须坚持构建强大的组织动员能力和组织执行力,而组织的神经末梢要更多的鼓励犯错误,鼓励创新,鼓励基层组织生长出更活跃的细胞。

  一位从事人力资源的前华为高管这样说:华为能够容的下乔布斯这样曾经吸大麻,一个浑身散发着异味,个性极端的天才吗?华为能够接受比尔·盖茨这样的大学没有读完、没有学位的偏才吗?华为的研发团队中有多少任正非所呼唤的异类人?这几个问题看似简单,但对华为传统的标准化人才体制、选人育人用人的流程,以及华为文化都是富于挑战性的。

  结语:创新是寂寞的事业

  关于创新,任正非有过这样一些观点,十多年前讲,“快三步是先烈,快半步是英雄”,讲的是产品创新的节奏,与企业投入产出环境的均衡;2006年讲道,“创新就是在消灭自己,不创新就会被他人消灭”,讲的是信息技术时代企业的创新困境与悖论,既反映着创新对华为的极端重要性,又表现着一种强大的危机意识:很显然,作为一家全球行业的领袖级企业,华为的创新理念已不能仅仅停留在投入产出比的考量上了,不能单纯满足于短中期的市场成功了,华为还应该朝前迈出几步,象爱立信等伟大企业一样,在波涛汹涌的彼岸竖起整个行业的信号塔,从更多的技术追随型的角色向“领航者”的角色转变,2012实验室的创立无疑代表着这一转型,2012-2013两年间,华为的研发投入分别占销售额14%、12.8%,相当部分投入到了面向未来的基础科学研究......如果说,过往20多年,华为的工程师商人文化奠定了华为的巨大成功,那么在今天,科学家与工程师正在共同构建华为作为全球领导者的未来战略格局。

  近些年,任正非大声疾呼华为的高层管理者要在“一杯咖啡中吸收宇宙正能量”,近一阶段,又对华为的高端科学家们喊话,要求他们每年至少有1/3到1/2以上的时间到全世界的大学、技术论坛、学术会议上......“与全球的各类大人物们撞击思想”(咖啡是引爆人类灵感的助燃剂),并且敢于和勇于做“技术思想领袖”......

  关于创新人才,任正非的观点很鲜明:“华为在未来的云里面不知会冒出来多少你看不见的领袖,别打击,说不定这个人就是凡·高,就是贝多芬……我们正走在大路上,要充满信心,为什么在小路上走的人我们就不能容忍?谁说小路不能走成大路呢?……你想要做霸主就要容得天下可容纳的东西。你们要容忍在核心网里面出现异类人......”

  然而,2013年下半年以来,任正非关于创新的基调似乎变了,在不同场合以不同的话语告诫内部:当上上下下人人都在喊创新的时候,就是华为灭亡之日。在特斯拉电动汽车以“龙飞船”的形象大放异彩时,任正非在干部大会上倡导“乌龟精神”——不被所谓的“互联网潮动”所左右,不被路两旁的鲜花所羁绊,坚定信心地走自己的路——“进攻是最好的防御”,这就是任正非对华为的创新战略的坚定回答。

  创新是寂寞的事业,容不得非黑即白、否定一切、唯我代表潮流的“红卫兵思维”,和敲锣打鼓、大干快上的“大跃进思维”,如果所谓的“互联网思维”要以一场运动的方式呈现才叫做创新的话,任正非宁可选择做“保守”的孤独主义者。硅谷是全球的创新心脏,半个世纪以来,什么时候,硅谷的创新者们成天满世界地为自己造势?为所谓的“创新革命”大张旗鼓地造神?真正的创新英雄们大多是寂寞人。

  华为能够有今天的成就,也得益于任正非和华为的15万员工,在长达20多年的发展历程中对寂寞和孤独的忍耐,对持续创新的坚守,以及对内外燥动的警惕。“忍者神龟”的喻意也许体现着科学精神、创新精神,乃至于真正的商业精神的本质。

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