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华为任正非:盲目的创新就是我们事业的自杀

2014-06-15 00:37
flinay
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  我们处在一个变革时期,从过去的高速增长、强调规模,转向以强调效益的管理变革,以满足客户需求为目标,从而获得持续生存的能力,在这个变革时期中,我们都要有心理承受能力,必须接受变革的事实,学会变革的方法。同时,我们要有灰色的观念,在变革中不要走极端,有些事情是需要变革,但是任何极端的变革,都会对原有的积累产生破坏,适得其反。

  上一次人力资源大会,我们取得了共识,在冬天里改变竞争格局。并确立了改变竞争格局的四**宝:质量好、服务好、动作成本低、优先满足客户需求。同时确立了用三年时间达到业界人均效率最低水平的目标。并推动以满足客户需求为导向的流程化组织设计与改革,启动了以责任结果为导向的考核机制,明确了华为的待遇体系是基于贡献。加强了对责任结果好的、并有培养前途的干部的任职资格考核,以及对其在完成任务中的关键事件过程行为考核,来确定对他的提拔使用。

  这次大会我们要加强干部的教育与管理,加强组织的有效性建设,明确干部的优胜劣汰制度.在3一5年内把我们公司建设成为最具有综合竟争力、管理最有序与高效、被客户信任的伙伴式关系的群体。这个集体在长期持续增长上具有巨大潜力,在短期经营埔长速度与效益上成为业界最佳。一个生机勃勃,敢于奋斗,不怕艰难困苦、奋发有为的组织,在不断自我批判中成熟、完善。

  一、必须减少管理层次,增加团队的管理跨度,缩小团队的数目。

  我们过去的组织是在高速成长时期规划的,其特点是分工过细。以每个人的细分,来适应高速增长时期的管理变化,这无疑在当时是正确的。但现在的现实,是发展速度相对平缓,而且由于这么多年的管理积累,许多事情已逐步理顺,应付突发事件的能力已大大增强,囚此,管理团队的跨度可以加大,行政组织机构数目可以减少,副职也可以适当减少。

  由于IT平台的实现,我们管理信息的传递,已经比较有效。过去的管理层级,应该可以减少。这么多层级,一是管理速度慢,二是增加了许多非生产性的管理人员,降低了效率,增加了成本。

  二、必须压缩管理干部的数量,加强专业及业务工作的队列人数,改变非生产人员的比例。同时要努力提高专业与业务人员的工作量及工作效率,进一步减少人员数量。

  我们的一切是为了满足客户需要,我们的流程和组织就要围绕这个目的来建设。管理干部的配置是以能满足服务和监控所需的基本数量为基础,过大的配置会造成资源浪费,而且由于责任不清反会降低效率。

  客户的需求归纳起来是质量好、服务好、成本低。那么一切多余的流程与干部设置,都不利于这一目的的实现。我们不能人为地绕一个弯路,增加几道关卡来安置干部。因此,必须压缩管理干部的数量,将这些人转移到专业及业务管理岗位上去。当然不可避免的会裁掉一些无效的管理岗位,精简一部分干部。

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