华为从1998年起，邀请IBM等多家世界著名顾问公司，先后开展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理变革项目，先僵化，再固化，后优化。僵化是让流程先跑起来，固化是在跑的过程中理解和学习流程，优化则是在理解的基础上持续优化。华为要防止在没有对流程深刻理解时的“优化”。经过十几年的持续努力，取得了显着的成效，基本上建立起了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑了公司进入了ICT领域的领先行列。

　　随着公司全球业务的扩展和新的奋斗目标的提出，公司管理不断面临新的挑战。目前华为管理仍然存在一些难点问题。

　　一是跨领域、跨部门的端到端的主干流程的集成和结合部的贯通，仍是目前最大的短板；二是公司运营管理与业界最佳实践还存在较大差距，已经成为制约公司市场竞争力提升的短板。特别是从代表处虚拟中央仓到站点的账实相符，五个一还需要努力，LTC的落地是未来两三年的重要任务；三是如何实现向以项目为中心的管理转型。公司要实现项目为中心的转移，才能避免大公司的功能组织的毛病，去掉冗余，才能提高竞争力，才能使干部快速成长；四是简化管理问题已经提上日程。要防止管理的复杂性随规模非线性地增长的问题。

　　解决上述复杂管理问题要靠现代管理体系的建设，而管理体系建设的最终目标和衡量标准是提升一线组织的作战能力。

　　可以说，通过上述针对“蓝血十杰”问题的论述，任正非的重治理思维体现得十分透彻，也充分说明华为成功的基石其实就在于此。

　　广积粮与缓称王

　　朱元璋征求学士朱升对他平定天下战略方针的意见，朱升说：“高筑墙，广积粮，缓称王。”，此方针策略最终让朱元璋登上皇位。事实上，在任正非的经营哲学中，上述帝王思想及驾驭之术无所不在。

　　其中，打粮食理论或者说我这里提到的广积粮理论是华为经营的核心思想。在近日的答记者问时，任正非表示，我今天讲演的主题，是在批判不要片面地理解“蓝血十杰”，我们要避免管理者的孤芳自赏，自我膨胀，管理之神要向经营之神迈进，经营之神的价值观就是以客户为中心，管理的目的就是多产粮食。

　　“经营之神”的目标是为客户产生价值，客户才会从口袋里拿出钱来。我们一定要把所有的改进对准为客户服务，那个部门报告说他们哪里做得怎么好，我要问粮食有没有增产，如果粮食没有增产，怎么能说做得好呢？我们的内部管理从混乱走向有序，不管走向哪一点，都是要赚钱。我担心我们的管理若陷入了孤芳自赏，结果就会是呆滞。我并没有说我们已超越了西方，还是依托西方的管理。

　　与此同时，任正非再次向员工敲响警钟，以他一贯的假设思维，危机意识来引导员工正确判断自己的地位，而非一时成绩上去就高举高打，称王称霸。