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任正非的华为帝国:供应链是运营的短板?

2014-07-23 00:15
论恒
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作者 刘宝红

  畅销管理书籍《下一个倒下的会不会是华为》中提到,由于市场和研发的重要性,在过去的二三十年里,华为做了很多投资,比如把公司营收的10%投入研发,雷打不动每年40多亿美金,几万人的研发团队,数万个专利,在业界难有匹敌。但是,华为的支持职能没有得到相应的发展,成为一块短板,反过来影响了公司的整体发展。任正非意识到这一点,说华为要花5年左右的时间来提高这些支持职能。

  供应链运营,包括计划、生产、采购、物流等职能,正是任正非所讲的“支持职能”的主要构成元素。

  很多企业是独臂巨人

  供应链运营很容易变成企业甚至一个外界看来很成功的企业的短板。一个公司要生存,不但要有好的产品,而且要有好的运营。媒体上连篇累牍讲的都是我们在技术、产品上与成熟市场的差距,而运营问题即把质量做好、交期做短、成本做低,在我们这样一个制造大国,理所当然应该做得不错。但恰恰相反,很多管理者认为:我们的产品固然有可改进之处,但供应链运营更差。

  仔细想想,也有道理:正因为明白产品、技术差距有多大,本土企业才要投入巨资来加强研发与设计。如今,这方面的差距已经显著缩小。而在供应链运营方面,因为人口红利和偏低汇率的长期存在,反倒被表面的低成本所掩盖,没有得到管理者足够的重视,时间长了,就成了企业的短板。这就如一家老两口,太太不是这里疼,就是那里疼,一副病殃殃的样子,三天两头看医生,反倒长寿;倒是从来没有因为身体不适嚷过一声的先生,大家都觉得没事,结果突然一病不起,竟然先走了。

  华为意识到了供应链运营的短板。华为认识到,很多公司还在研发和市场主导下,继续向独臂巨人的方向发展。离了供应链运营这条腿,哪个企业都站不稳。其实,在本土企业里,很难找到供应链运营比华为做得更好的。1997年到2005年,华为全面导入IBM的管理方式,集中体现在两大主要流程上,其中一项就是集成供应链(ISC),这也为华为未来十年的快速发展打下了基础。但问题是,华为的供应链基础设施是围绕高利润、高成本但快速响应的通信设备构建的,在过去十年,由于华为业务的多元化,从通信设备发展到低利润、低成本的手机终端和非典型制造业的芯片业务,以及企业服务业务,这种单一的供应链已经难以适应不同业务的需求。而为适应这些新业务所做的种种定制,只是给供应链打上种种补丁,让整个流程和系统更复杂、更低效。这就是华为的供应链所面临的问题。这些年,华为一直试图改进供应链,比如端对端的流程改进,就是这种种努力中的一部分。

  和华为相比,本土大部分企业在供应链运营上的差距就更大。笔者到过一些生产企业实地考察,这些企业都是行业中的佼佼者,有的企业在研发方面有一流的海外团队,产品设计水平挺高,出口到世界主要市场。而运营方面,有的公司连ERP都没有,每年成百亿元的生意,几十亿元的采购额,主要在Excel上完成;有的虽然有ERP系统,物料需求计划(MRP)的功能却没有,客户订单来了,材料清单虽然可以打开,可是没法跟材料的库存冲减,需要人工一条条来判断,以确定采购量。想想看,由人来做ERP做的事,得多少人啊,准确度暂不考虑。

  虽说不幸的家庭各有各的不幸,但在供应链运营水平低的公司,症状差相仿佛:库存堆积如山,客户要的却没有,按时交货率连一半都不到;订单大量积压,供应链运营员工忙如热锅上的蚂蚁,加班成常态,从计划到生产到采购,干的活儿都一样——催料;生意做了不少,但成本更高,而且越来越高,一旦业务量增幅下降或不增长,公司的成本就压力山大,营利空间被一再挤压;随着规模增大,流程越来越复杂,到处是补丁,效率也越来越低,要顺利办成一件事越来越不可能,出了问题,也不知从哪里着手解决。这些公司无论规模大小,感觉上都处于临界状态,随时都可能爆炸。

  在这些企业,供应链运营既是受害者,也是施害者。运营先是被销售部门扣做人质。销售部门啥单都接,“捡到篮子都是菜”,不管从供应链运营成本的角度来看是否值得做。“市场竞争这么激烈,我都能接到单,你就做不出来?”迫于压力,供应链运营就只能如清华大学的朱恒源教授所说,只有“死给你看”的份,不计工本地往出做。结果生意是做成了,但没赚到钱。随着救火成常态,供应链运营也逐渐“死猪不怕开水烫”,反正个个都是急单,那我就破罐子破摔,做到哪步算哪步。于是,运营就反过来把销售部门扣做人质。公司初创时期的以客户为中心,逐渐被部门利益所取代,职能部门之间摩擦不断。

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