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解谜烽火通讯:如何与中兴华为三分天下(上)

2014-08-02 00:06
科技那回事
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作者 李正豪

  一、烽火通信:老牌央企在变革中华丽转身

  烽火通信在武汉写下一段传奇。

  过去15年间,中国通信业十分著名的巨龙通信轰然倒下了,曾经的通信小巨人港湾科技、UT斯达康无声无息地消亡了,就连昔日的西方巨头朗讯科技、北电网络也已然衰落,但脱胎于老牌科研院所的烽火通信却一步一个脚印地成长为中国光通信产业的一面“旗帜”。

  数据显示,烽火通信1999年成立之时销售收入只有大约5亿元,但到了2013年年底,这家公司的合同销售规模已经超过110亿元,15年间增长了22倍;特别是最近5年,烽火通信的年均复合增长率超过20%,销售额、净利润已经连续多年保持两位数以上的增长幅度。

  15年来,通信业界经历网络泡沫、“光通信的冬天”、全球金融危机等多次劫难,烽火通信如何在优胜劣汰的丛林竞争中“剩者为王”?又如何持续增长、盈利?近日,我们专程到武汉光谷进行探访,试图寻找烽火通信“成长的密码”。

  国企改革:从吃“皇粮”到找“饭碗”

  1974年武汉邮电科学研究院成立。当时,主管部门给予的定位是集中研究光通信领域的通信系统、光纤光缆、光电器件三大战略技术,因此成为中国光通信发源地。

  20世纪末期,时值中央厉行国企改革。在这种背景下,武汉邮科院剥离光网络光纤光缆资产,进行公司化改革。烽火通信1999年12月25日正式脱离“母体”。

  时任烽火通信副总裁何书平表示,武汉邮科院时代“有国家养着”,收入来源既有事业经费又有课题经费,成立公司以后就要自己找“饭碗”了,“事业经费是一分钱没有了,课题经费也需要去竞争才可能有。”

  在走向市场之初,烽火通信很幸运,因为2000年前后正是网络泡沫破裂之前的癫狂时期,特别是烽火通信的光纤光缆产品,“市场供不应求,工人加班加点也满足不了供货要求。”何书平表示,成立的第二年,烽火通信销售收入就超过了10亿元,比改制之前增长1倍,全员都涨了薪,并且幅度还不小,不少人开始乐观地认为“搞股份制并不难,市场压力也不大”。

  到了2002年,随着网络泡沫破灭,市场需求急剧下滑,库存大幅增加,产品价格急转直下,烽火通信出现了业绩大滑坡,销售收入萎缩50%以上,利润也下降了一半多。更为严峻的是,恶劣的市场形势并未传递到公司员工身上,员工对客户的响应速度和质量都存在严重不足,客户数量不断下降。

  在此背景下临危受命成为烽火通信总裁的何书平充满担忧,“必须要让员工有切肤之痛,才能真正建立市场意识和危机意识。于是在2002年,烽火通信进行了人力资源优化,也就是降薪裁员的变革。”

  这次降薪的幅度并不大,普通员工降了10%,经理人降了15%,公司高管降了20%~30%。变革推行之初掀起轩然大波,但该公司管理层坚持下来。何书平认为,就是通过这次变革,以客户为中心、以市场为导向的观念开始在烽火通信生根发芽。

  此后,每隔两年,烽火通信就会进行一次内部变革,通过变革释放内生动力。何书平表示,在1999~2009年间,烽火通信共进行了5次改革,其中公司改制被称为“破铁之旅”,降薪裁员、绩效管理的改革被称为“试水之痛”,还有“固本之法”“健体之路”“图强之梦”等,正是这些变革促使烽火通信真正从事业单位体制的科研院所成为现代化的高科技企业。

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