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高层谈管理:任正非百战望星空PK雷军互联网思维

2014-08-04 00:11
默菲
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  号称梦想飞机的波音787飞机投运后,可谓命运多舛,发生了锂电池自燃等事故,被美国联邦航空管理局责令停飞三个月。空客也没少走弯路,A380巨型客机的一个简单设计计算错误害得已完工一半的飞机拆掉了好几公里长的电线进行重装,问题的原因是德国分部与法国分部所使用的设计软件版本不同,加上发动机供应等其他失误,这场混乱导致A380的投产推迟了两年多。还有,2013年7月,搭载3颗“格洛纳斯-M”导航卫星的俄罗斯质子火箭在拜科努尔发射场升空不到一分钟后坠毁,后经查明事故原因是几个传感器被装反了。“这些都与互联网无关。”任正非认为。

  任正非希望华为能回到一些最本质的问题上来,重新思考管理对于企业的重要作用。企业管理的目标是流程化组织建设,探索建设科学的流程制度体系,以规则的确定应对结果的不确定。“面对不确定的未来,我们在管理上不是要超越,而是要补课,补上科学管理这一课”。华为在近20年的时间里花费了几十亿美元引进西方管理思想,但任正非并不认为华为已经领悟了200多年来西方工业革命的真谛。

  他认为,中国企业没有经过科学管理运动,在企业的运营管理中习惯于依靠直觉和经验进行判断,决策的随意性很大,总愿意创新和尝试新事物、新概念,缺少踏踏实实、“板凳宁坐十年冷”的持续改进精神。“2002年华为快崩溃的时候,我们的主题还是抓管理,外界都嘲笑我们。现在社会大辩论,也说华为在这个时代必死无疑,因为华为没有创新了,华为的危险就是抓管理。但我认为,无论经济可以发展多么好,不管高铁可以多么快,如果没有管理,豆腐渣是要垮掉的,高铁是会翻到太平洋[-2.75% 资金 研报]的。”任正非说。

  华为轮值CEO郭平对此体会颇深。据他回忆,他刚进公司做研发的时候,华为既没有严格的产品工程概念,也没有科学的流程和制度,一个项目能否取得成功,主要靠项目经理和运气。郭平负责的第一个项目“运气不错,为公司挣了些钱”。但随后的两个项目又重复了之前的故事,有成有败。这就是1999年之前华为产品研发的真实状况,产品获得成功具有一定的偶然性。“可以说,那个时代华为研发依靠的是‘个人英雄’。”郭平说。

  正是看到了这种偶然的成功和个人英雄主义有可能给公司带来的不确定性,华为在1999年引入IBM,开始了管理体系的变革和建设。任正非当时提出了“先僵化、后优化、再固化”的变革指导思想。在这个思想的指导下,华为经历了削足适履、“穿美国鞋”的痛苦,实现了从依赖个人的、偶然的推出成功产品,到可以制度化可持续地推出满足客户需求的、有市场竞争力的成功产品的转变。

  但是,任正非认为,华为在管理上依然存在很多不足之处。例如,在内部管理流程上,还存在“九龙治水”的局面,各管一摊,流程上无法打通,责任也不明确。轮值CEO郭平、黄卫伟提出了“云、雨、沟”的概念,就是所有的水都要汇到沟里,才能发电。但华为还没有挖出一条能汇合各种水流的沟,还没有实现流程的混流。华为现在要做的是,就是要推动按西方的管理方法,回溯公司的变革,并使流程端到端的贯通。

  此外,任正非表示,“在过去每年的作战过程中,我们还存在一些需要改进的管理问题,比如汇兑损失、烂合同损失……多达数十亿美元,缩小这些损失就是利润。”他提出,如果华为管理上能赶上爱立信,就能节约出20~30亿美金的管理成本。

  郭平在一次会议上,讲了一个与供应链管理有关的故事。海湾战争期间,为了准备100小时的地面进攻,美军在中东储备了60~100天的后勤物资,有4万个集装箱。战争结束时20%的集装箱从未打开过,超过100亿美元的剩余物资要运回国内,仅运费就花掉了27亿美元。但到了伊拉克战争,情况就大不相同了,美军仅储备了40天的后勤物资,只用了4000多个集装箱,油料运输也仅为海湾战争的1/6。

  美军在10年的时间里,对后勤保障体系进行了多次大刀阔斧的改革,通过后勤资产、医疗救助、运输动态和保障需求等四个可视,实现了后勤保障从以防万一向实时保障的转变,不仅大大提升了后勤保障效率和一线作战部队的作战能力,而且使军费开支大幅度下降。

  他认为,类似的管理提升,对于华为这样的公司而言意义重大。

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