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华为与中兴:狼性文化PK老牛精神

2014-09-08 00:01
龙凰
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  二、技术策略不同

  1、中兴:技术的生命力来自市场,让人奇怪的是,作为一家技术领先的通信企业,中兴从来不提技术至上。

  其实,中兴的技术实力来自它坚持多年的自主研发。在技术研发上,中兴倡导一种“低成本尝试”原则。它包括五层意思:

  1.对于各种可能出现的、已经形成一定热点的技术或产品,不管其市场前景最终如何,在没有足够的证据否定之前,不放弃任何一次尝试的机会;

  2.产品或技术没有足够把握可以做出来之前,只做尝试性研究;

  3.产品或技术虽然可以做出来,但在不能发现一个明确的、有足够容量的市场之前,只停留在产品和技术的实验室研究上,不做市场投入;

  4.在市场出现明显征兆但尚未启动之前,在有足够把握的情况下,根据市场成熟的进度,进行有节奏的大规模投入,以求突破;

  5.对于比较大的项目或不明确的项目,通过借助外力进行开发,以便将风险分散。

  这种低成本尝试的原则导致了两种结果:一是再先进的技术在中兴的技术库中也不会显出令人瞩目的光芒,一切都要由市场去成全;二是在任何时候,中兴的技术库里都会有足够的技术储备,一旦市场需要,立马可上。

  所以,中兴的技术战略核心其实是“技术的生命力来自市场”。它具有一般高科技企业少有的市场化倾向,对客户需求变化规律的把握近乎炉火纯青。上马小灵通项目是中兴技术战略的最好例证。其决策主要基于五个理由:第一,中国电信在无线接入方面存在迫切需求;第二,小灵通的资费和中国移动的资费相比有很大的优势;第三,中国电信的用户有移动的需求;第四,3G的启动不会很快,通过小灵通进入移动市场,可以为未来的3G业务培养准客户;第五,小灵通在日本得到大规模应用,技术上有保障。

  五条理由,技术居末,前四条都是市场需求。可以想见,当反对派的主要理由是“小灵通是一种面临淘汰的技术”时,侯为贵会做出一个什么样的决策。

  但就是这个“面临淘汰”的小灵通,却成了中兴度过“冬天”的一件“棉袄”。2002年,小灵通完成了30多亿元的销售收入,约占中兴主营业务收入1/3。2003年,小灵通更是为中兴提供了70多亿元的销售额。

  2、华为:超强资源形成超强技术压强

  对待“面临淘汰”的小灵通,华为选择了放弃。从这一点上,我们可以看清华为从技术跟进、产品模仿向创新和改进转变的决心。

  尽管顶着“技术华为”的帽子,但华为此前用来寻找市场机会的技术,基本是跨国公司的现成技术,通过付费授权使用专利的办法进行仿制。2002年,任正非曾表示,华为根本就没有什么先进技术,世界上有许多现成的技术,不用自己开发,直接“拿来”就行了。

  不过,1998年后,华为根据《华为基本法》中制定的“研究开发政策”、“研究开发系统”等规定,开始了从技术跟进、产品模仿,向创新和改进的转变。当年投入研发的经费超过8亿元人民币,是销售额的10%。并且开始搞战略预研,进行基础研究。

  华为坚持每年以不低于销售额10%的资金投入研发,这一比例在全国电子企业百强中排名第一。华为85%的员工具有大学本科以上学历,其中技术研究及开发人员占46%,市场营销和服务人员占33%,管理及其他人员占9%,生产人员占12%。这个结构是典型的“微笑曲线”:两头的研发和营销力量特别强大。

  华为的专利申请一直保持100%左右的增长率,截至2002年,华为累计申请专利2154件,发明专利申请量居全国之首。在3G的研发上,华为目前已经累计投入40亿元人民币,并且把赌注押在了WCDMA上,组建了3500人的WCDMA研发团队,同时还要对其他标准进行跟踪。目前,华为已累计申请3G专利600余项。

  决定华为技术走向的另外一个重要因素是狙击国内竞争对手。对于规模实力、研发能力相当的“主要竞争对手”,在决定成功的关键技术上和既定的战略生长点上,“以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破。”这就是华为著名的“压强原则”。

  点评

  技术的终极目标始终是在市场。中兴技术战略其实秉承了其温和宽容的企业文化特征,研发的未必都是绝对市场领先的高新技术,其核心要点在于适应成熟的市场,是一种防守型的技术发展战略。而华为实施的是一种领袖型战略,即不单纯注意市场需求,还注意竞争对手的攻防转换,强调高投入高壁垒形成的绝对技术领先。从这个角度上看,华为市场第一与中兴的第二共存,与此有很大关系。

  实际上,无论是中兴的“低成本尝试”原则,还是华为的狂赌3G,我们都可以发现,在侯为贵和任正非的心中,无疑都有一个技术立企的底限,而且均希望有朝一日能凭借自己多年投入研发的大量知识产权产生持续不断的滚滚收益。从这个角度说,这两家企业的技术战略都具有相当的超前思维特征。

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