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华为与中兴:狼性文化PK老牛精神

2014-09-08 00:01
龙凰
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  三、关于权利

  1、中兴:分权>集权

  中兴的组织体系构架是典型的团队管理。从1998年起,中兴就陆续将整个公司划分为相对独立的事业部,并引进了矩阵式管理和团队管理。

  1.矩阵式管理

  与事业部体制有所不同,中兴实施的准事业部制的矩阵管理。由于向各事业部下放了决策权,事业部的积极性和灵活性大为提高,事业部的总经理和经营层成为公司总体管理链条上的重要一环,管理化整为零,上下分工,具体产品的市场和客户的管理任务由事业部承担,总部从中脱身出来,集中精力于战略规划和协调管理。

  在中兴看来,以产品管理为主线的矩阵管理所具有的灵活性,正好可以弥补事业部制存在的资源难以共享、协调难度大的弊端。矩阵式小组往往比固定的产品部门或事业部有更强的灵活性、协作优势。

  2.团队管理

  从推行矩阵管理开始,中兴进一步明确了团队管理的组织形式,明确提出:产品总经理是产品资源分配和管理的负责人,及市场、研发、生产的总协调角色,直接对事业部总经理负责,对产品的利润负责。同时,研究所所长负责协助事业部总经理对各个产品的管理工作进行总协调,包括资源分配和支持,同时负责研究所各部门的综合管理工作;研究所各部门负责人除负责本部门管理工作外,应共同构成流程的支持和协作平台。产品总经理与研究所所长、事业部其他副总之间形成矩阵管理结构。

  侯为贵善于授权,每个事业部总经理都拥有相当大的权力,中兴的近20个高级经理在过去一二十年中保持了相对稳定。在中兴,尽管侯为贵的权威地位不容置疑,但具体的管理更加依靠各个高级经理和三、四层经理。

  2、华为:集权>分权

  关于分权,任正非有一句名言:“稳定是发展的基础,华为永远都实行中央集权。”

  在分权问题上,任正非是谨慎的:在中央集权的基础上,层层有序分权,口号是“充分授权,严格监督”。

  在最重要的人事权上,《华为基本法》明确规定:事业部的总经理、财务总监、人力资源总监和审计总监由公司任免。在利润分配上,事业部的全部利润由公司根据战略和目标统一分配。同时,经营决策权也不包含在华为事业部的权力之中。

  这样,分到华为事业部总经理手上的权力相当有限。作为事业部对外扩张动力的三大权力--经营权、财务权和人事权,都掌握在公司手中。把事业部的三大权力集中在公司政策层面,实际上造成了组织结构上的矩阵结构。

  在任正非看来,矩阵结构不仅是一种灵活的产品管理方式,而且还是依托横向流程管理全力,制约纵向的直线职能权力的重要工具。任正非看重的正是矩阵结构所表达的权力制衡的理念。

  在华为,尽管有200多位副总,但是除了任正非、孙亚芳和已经离职的李一男等,基本没有多少决策权,所有的决策权都控制在任正非一个人手中,而且这些副总们的职位和待遇也非常不稳定;任正非通过自己的文章来传播思想并影响人们的行为,并把每次会议作为开展思想工作的途径。

  点评

  从基本的组织框架来看,以集权为特征的直线型职能管理,和以分权为特征的事业部制管理,非常普遍地存在于大多数企业中。根据实用主义原则,适合的就是最好的。小企业规模小、人数少,好控制,所以往往采取集权式管理,效率高,灵活性强。规模大了,人数增加,从业务上讲必须分工,分工才能专业化,从个人精力上讲,必须分权,分权才能提高效率,恢复小公司的灵活性。这是一种随着企业情况变化而有所发展的实用主义的管理哲学和思维方法。

  通过分权,中兴层层分解落实了以经济指标为纽带的责任,把压力传递给每一位员工,让公司上下都感受到市场化企业运作中的风险和压力,进一步激发了员工的主动性,增强了团队意识,提高了公司的整理凝聚力和经营管理水平。

  业界普遍认为中兴的执行力不如华为,但其实,一旦中兴面临困难,来自基层的力量又往往能使公司无往不胜。这恰恰正是分权的威力所在。

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