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华为与中兴:狼性文化PK老牛精神

2014-09-08 00:01
龙凰
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  六、员工管理:宽容人性VS群众运动力

  1、中兴:宽容的力量

  中兴的企业文化是一种宽容的人性文化,其总裁殷一民曾说:“存在的就是合理的。”因此,尽管中兴反对子文化,但当子文化真的出现时,它也能容忍它的存在,并且因势利导使其形成正面效应。

  中兴在上海、南京拥有和深圳总部差不多强大的研发队伍,也许与这个背景有关,因为分散在各地就意味着文化上统一的难度会增加。比如,南京研究所的文化更务实,是典型的工程师文化,而上海研究所更具前瞻性,适合做一些规划性的工作。即便在深圳总部,CDMA事业部与其他部门的文化也不一样,显得更有狼性。

  在中兴,可以看到员工似乎更随意,大家说话都慢条斯理,整个办公区一派乐融融的景象。员工与公司的关系是一种“经济契约+心理契约”关系,企业对待老员工非常温情,一般会反复给你机会,在中兴干到10年以上的老员工随处都是,这些人今天很多都是一个普通员工,但他们有股份,而且收益也不错。

  侯为贵主要通过身体力行和每年3次的经营会议及数次高级管理干部研讨班、管理干部学习班上的讲话来传播其思想,影响员工的行为。侯为贵很少制定战略,也几乎从来就没有下定决心去推行一套全面适用的规章制度。在下命令执行之前,中兴允许沟通和商量,即便侯为贵本人,也并不刻意将自己的想法加在全公司的头上。

  2、华为:群众运动力

  1995年12月26日,任正非以一篇题为《目前形势与我们的任务》的万言报告,拉开了市场部整训工作会议的序幕。会议期间,所有市场部的正职干部都要向公司提交两份报告,一份是1995年的工作述职,另一份就是辞职报告。

  根据个人实际表现、发展潜力及公司发展需要,30%的干部被调整下来。集体辞职开了华为“干部能上能下”的先河,也被业内视为企业在转型时期顺利实现“新老接替”的经典案例。

  此后几年中,伴随着华为翻番式的高速增长,内部运动也如火如荼。从《华为基本法》的大学习,“产品开发反幼稚”的大讨论,到“无为而治”的命题作文,高层发起、自上而下、层层推进式的群众运动,成了华为变革的招牌模式。

  群众运动确实起到了神奇的功效。首先,它练就了员工的政治头脑。那些以前不爱学习公司文件的年轻人,现在都会抢在第一时间阅读任正非的讲话稿或文章。

  运动也成了锻炼和甄选人才的重要手段,华为称之为“炼狱”。有人在运动中“脱颖而出”,成为一时的风流人物,以26岁就晋升为常务副总裁的李一男为代表的公司管理层,经过运动的锻炼,个个年少而老成;也有人像公司高层所说,沉淀为华为成功之路上的铺路石。

  运动的功效虽大,但弊端也逐渐暴露出来。狂热的宗教式“洗脑”对于刚步入社会的年轻人来讲作用非常明显,但运动一多,效果就会大打折扣。领导在上面使劲地吆喝,下面就会紧跟着附和,表面文章也就多了起来。

  2000年之后,华为开始有意识地减小表面“运动量”,任正非也从台前退到了幕后。跨部门的变革领导小组取代了总裁的个人指挥,誓师大会也变成了系统性的宣传与培训,业务流程的重大变革以及组织机构的多次调整,都是在和风细雨中逐步进行。正是这种普遍存在的运动力,让华为绝对不容许子文化的存在,华为的人员也主要集中在深圳一地,便于统一化管理。一般来说,在华为,一条指令发出后,必须无条件执行。

  据说,华为的“防火墙”无处不在,华为执行严厉的“最小授权”原则,即员工如要接触任何与自己正在做的工作不直接相关的材料,都必须获得特别审批。

  分析

  文化的差异,导致了两家公司在增长方式、执行力和市场攻击力方面的差异:中兴更加稳健,而且不太容易错失重大机会,未来更具有可预测性。所以当2000年全球高科技业的泡沫开始破裂时,中兴宣布这一年是“速度年”,2001~2003年包括华为在内的各厂商在大量裁员或停止进人,中兴却大量招人。而华为则具有更强的执行力,在市场上也更具有攻击性,敢于冒险。这恰好就应了那个形象的比喻:中兴像一头牛,而华为则更像一匹狼。

  相对于目前被广泛关注甚至推崇的“狼文化”,外界眼中的中兴的“牛文化”,也许显得迟缓且不合时宜。但是,文化的真正力量,也许要等几年、十几年甚至几十年、上百年之后,才能显现在后人身上。那时,侯为贵、任正非也许已经没有机会查看结果,不过,正如任正非所说:“任何资源都会枯竭,只有文化生生不息。”也正如侯为贵所言:“如果说我对中兴有什么贡献的话,可能只留下了一点文化。”

  现代企业在市场竞争中的角力,原本就是一场永无止境的耐力赛。企业的内涵,谁能说得清?

  2004年,这两家企业在海外的销售额都在40%左右,2005年,它们的海外目标也都设定在50%。放眼到2008年,它们很可能是中国企业中仅有的能与国外巨头抗衡的跨国企业。2家企业一贯低调的领导人一次次出现在国家领导人出访的随行企业家队伍当中,伴随签约会上的闪灯,向世界展示出“中华力量”。

  尽管中兴和华为这两家“总部设在中国深圳的全球经营的跨国企业”,在很多方面都存在着较大的差异,有时甚至根本就是完全矛盾,但在它们仍然得以在曲折中前行。

  从共同点来说,他们都可以称之为一家成功的企业,人们习惯性用狼性文化称呼华为,那么用牛代替中兴的“以和为贵”也不失为过,牛与狼本是大自然生存法则下两种完全不同的代表,究竟孰优孰劣暂还无法下定结论。但是在竞争日益激烈的今天,也许狼会走的更远……

 

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