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解析华为任正非成功秘诀:利益共享/竞争合作/发展核心

2014-09-11 00:27
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  3、明确谁是华为发展的中坚力量

  华为把员工分为三类:一是普通劳动者,二是一般奋斗者,三是有成效的奋斗者。针对三类不同的群体,提出不同的管理要求,并给予不同的薪资待遇。任正非明确提出华为所重视的是那些有价值的奋斗者,他们才是华为事业发展所依赖的核心力量。

  但是,任正非并不排斥前两类人员在华为的存在,这样的定位是理性的。对于一个生产型的企业来讲,涉及人财物、产供销各个方面,需要方方面面的人去完成不同的任务。有些岗位是需要高投入、高学历、高智慧的,那就安排想奋斗的人去做;而有些简单的勤务岗位,普通的劳动者就完全可以胜任。

  对前两类人员,华为给予稍高于当地水平的薪资待遇,对第三类人,华为不仅给予高的薪资待遇,还给予华为的内部股权,共同分享企业发展带来的利益。

  华为员工差别化管理的意义,在于打破了以岗位性质进行员工类别划分的传统做法,而以员工的个人能力、职业态度、敬业精神来判断员工对企业的价值,赶走了传统意义上的身份、岗位、级别等等不合理的做法,给员工提供了广阔的平台支持。今年不奋斗,并不意味着明年不奋斗;今年奋斗着的人,也并不意味着明年还会继续奋斗。

  这一理念的确值得很多企业学习借鉴,更是国企进行人力资源管理变革的明镜。教条僵化的人事管理,必然扼杀员工的创造激情和能力发挥。

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