侵权投诉
订阅
纠错
加入自媒体

任正非:IBM教我们爬树 我们爬到树上摘了苹果

2015-12-14 10:51
雷本祖
关注

    1997年岁末,在西方圣诞节前一周,我们匆匆忙忙地访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司。美国人都在准备休假,我们却要在这么短的时间内,横跨美国大陆从东向西进行访问。

  (注:1997年,任正非率高管访问美国,写下了《我们向美国人民学习什么》,决心向IBM学习)

  这些大公司的许多高级人员都等着我们,给予了我们热情真诚的接待,着重介绍了他们的管理,我们得到了许多收获。

  IBM的副总裁送了我一本书,是哈佛大学出版的,讲大项目的管理非常有道理。之后国家财政部部长刘仲黎访问我公司时,又把这本书送了他(我们后来采购了几百本)。

  我们在IBM听了整整一天的管理介绍,对它的管理模型十分欣赏,包括一个项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……

  从早上一直听到傍晚,我身体不好,但不觉累,听得津津有味。后来我发现朗讯也是这么管理的,全都源自美国哈佛大学等著名大学的一些管理著述。

  圣诞节美国处处万家灯火,我们却关在硅谷的一家小旅馆里,点燃壁炉,三天没有出门,开了一个工作会议,消化我们访问的笔记,整理出了一叠厚厚的简报准备带回国内传达。我们只有认真向这些大公司学习,才会使自己少走弯路,少交学费。

  访问IBM目的是什么

  IBM的管理制度是付出数十亿美元直接代价总结出来的,它们经历的痛苦是人类的宝贵财富。IBM作为巨无霸一直处在优越的产业地位,后来由于个人电脑及网络技术的发展,严重地打击了它赖以生存的大型机市场。

  80年代初期IBM处在盈利的顶峰,它的股票市值超过前西德股票总和,也成为世界上有史以来盈利最大的公司。

  经过十三年后,它发现自己危机重重,才痛下决心,实行改革。从1992年开始大裁员,从41万人裁到现在的26万人,为此付出了80亿美元的行政改革费用。

  由于长期处于胜利状态,IBM造成的冗员、官僚主义,使改革困难重重。聪明人十分多,主意十分多,产品线又多又长,集中不了投资优势,公司又以年度作计划,反映速度不快。管理的混乱,几乎令IBM解体。

  华为会不会盲目乐观,也导致困难重重呢?这是我们访美的目的。

  1993年初,当郭士纳(LouGerstner)以首位非IBM内部晋升的人士出任IBM总裁时,提出了四项主张:1.保持技术领先;2.以客户的价值观为导向,按对象组建营销部门,针对不同行业提供全套解决方案;3.强化服务、追求客户满意度;4.集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM的规模优势。

  后来,IBM历时5年裁减了15万职工,其中因裁员方法的不当,也裁走了不少优秀的人才。但销售额增长了100亿,达750亿美元,股票市值增长了4倍。

  我们听了一天的管理介绍,对IBM这样的大公司,管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识,对这样一个庞然大物的有效管理有了了解,对我们的成长少走弯路有了新的启发。

  华为的官僚化虽还不重,但是苗头已经不少。企业缩小规模就会失去竞争力,扩大规模却不能有效管理,又面临死亡。管理是内部因素,是可以努力改善的。规模小,面对的都是外部因素,是客观规律,是难以以人的意志为转移的,它必然抗不住风暴。因此,我们只有加强管理与服务,在这条不归路上才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。

1  2  3  4  下一页>  
声明: 本文由入驻维科号的作者撰写,观点仅代表作者本人,不代表OFweek立场。如有侵权或其他问题,请联系举报。

发表评论

0条评论,0人参与

请输入评论内容...

请输入评论/评论长度6~500个字

您提交的评论过于频繁,请输入验证码继续

暂无评论

暂无评论

文章纠错
x
*文字标题:
*纠错内容:
联系邮箱:
*验 证 码:

粤公网安备 44030502002758号