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任正非:华为生存之本——深淘滩 低作堰

2016-02-14 09:22
瑾年Invader
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  一个企业活的灵魂,就是坚持因地制宜实事求是。

  吴春波:构筑企业的都江堰

  在华为创业20年的当口,华为曾为此举行了各体系的“奋斗表彰大会”,任正非在大会上分别讲话,系统地思考了华为二十年的成败得失,并在此基础上,完成了对华为未来成长战略与模式的全面定位。在营销体系提出的是“谁来呼唤炮火”,在研发体系讲的是“从特大地震一片瓦砾中,一座百年前建的教堂不倒所想到的”,在财经体系阐述的是“市场经济是最好的竞争方式”,在运作与交付体系的讲话就是这篇《深淘滩,低作堰》。

  深淘滩,低作堰,用之于企业,既形象,又具体,更恰切。深淘滩,指的是企业必须强化内部管理,不断地提升组织能力,充分开发人力资源潜力,持续地改进,不断地优化内部机制;低作堰,指的是企业必须优化外部产业环境,兼顾利益相关者的利益,不能以邻为壑,在强化产业链中的优势地位的同时,与上下游企业共享利益,共担风险。深淘滩,低作堰,实际上就是企业在不确定环境下的企业生存和成长之道。

  伟大的管理理论,不是来自于管理学的教科书,也不是来自管理学家的凝思苦想,而是来自于对人类伟大管理的管理实践总结与提炼;伟大的管理理论都是朴素的,如钱钟书先生所言:真理都是赤裸裸的。都江堰是一项伟大的治水实践,李冰父子已逝,但他们构建的水利工程却数千年造福人类。

  当任正非站在都江堰边,在惊叹古人的伟业的同时,也在吸取古人的管理智慧,也在系统地思考了华为二十年的成败得失,于是,“深淘滩,低作堰”成为了华为经营管理的核心理念之一。都江堰已存在2千多年了,李冰父子的治水理念沉睡了2千多年,为什么独有任正非将其纳入企业管理实践?

  任正非:淘滩,低作堰

  深淘滩,低作堰,是李冰父子二千多年前,留给我们的深刻管理理念。同时代的巴比伦空中花园、罗马水渠、澡堂,已荡然无存。而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。为什么?

  李冰留下“深淘滩,低作堰”的治堰准则,是都江堰长生不衰的主要“诀窍”。其中蕴含的智慧和道理,远远超出了治水本身。华为公司若想长存,这些准则也是适用于我们的。深淘滩,就是不断地挖掘内部潜力,降低运作成本,为客户提供更有价值的服务。客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利,多付出一分钱的。我们的任何渴望,除了用努力工作获得外,别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策,就是饮鸩止渴。低作堰,就是节制自己的贪欲,自己留存的利润低一些,多一些让利给客户,以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健,就是华为生存之本。物竞天择,适者生存。——正如一场漫长的战争胜败,往往取决于后勤补给线。

  我们从一个小公司脱胎而来,小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受二十年来公司早期的习惯势力的影响,自己的思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻力。什么是职业化,就是在同一时间、同样的条件,做同样的事的成本更低,这就是职业化。但市场竞争,对手优化了,你不优化,留给你的就是死亡。——职业化是中国企业内部管理的瓶颈。衡量职业化程度的指标,是人均效率,这就是李冰父子预埋的“卧铁”,“岁修淘滩要淘到卧铁为止”。持续地提升人均效率,就是深淘滩。思科在创新上的能力,爱立信在内部管理上的水平,我们现在还是远远赶不上的。我们要缩短这些差距,必须持续的改良我们的管理,不缩短差距客户就会抛离我们。——在华为,不提倡改革,而是要求持续的改进、改良和改善。“小改进,大奖励。大建议,只鼓励”。我们面对金融危机,要有管理改进的迫切性,但也要沉着冷静,减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益,而做长期后悔的事。不能一边救今天的火,一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发,达到适用目的的原则。在管理改进中,要继续坚持遵循“七反对”的原则。“坚决反对完美主义,坚决反对繁琐哲学、坚决反对盲目的创新,坚决反对没有全局效益提升的局部优化,坚决反对没有全局观的干部主导变革,坚决反对没有业务实践经验的人参加变革,坚决反对没有充分论证的流程进行实用”。

  我们不要忌讳我们的病灶,要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。公司的运作虽然这些年已从粗放的运作,有了较大的进步。但面对未来市场发展趋缓,要更多的从管理进步中要效益。我们从来就不主张较大幅度的变革,而主张不断的改良,我们现在仍然要耐得住性子,谋定而后动。

  “投标,合同签订,交付,开票,回款”是贯穿公司运作的主业务流,承载着公司主要的物流和资金流。针对这个主业务流的流程化组织建设和管理系统的建设,是我们长期的任务。由于我们从小公司走来,相比业界西方公司我们一直处于较低水平,运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。DSO、ITO较业界同行还有较大差距,库存和资金周转的改善和E2E的成本降低有很大的改进空间,是公司运作上深淘滩、低作堰的主战场,另一个业务流IPD是设计中构筑成本优势的主战场。——李冰父子还提出了两句话“遇弯截角、逢正抽心”,讲的就是企业流程问题,在企业中,员工或部门的高效率,往往被流程的低效率所扼杀。

  西方的职业化,是从一百多年的市场变革中总结出来的,它这样做最有效率。穿上西装,打上领带,并非是为了好看。我们学习它,并非是完全僵化的照搬,难道穿上中山装就不行?我们二十年来,有自己成功的东西,我们要善于总结出来,我们为什么成功,以后怎样持续成功,再将这些管理哲学的理念,用西方的方法规范,使之标准化、基线化,有利于广为传播与掌握并善用之,培养各级干部,适应工作。只有这样我们才不是一个僵化的西方样板,而是一个有活的灵魂的管理有效的企业。看西方在中国的企业成功的不多,就是照搬了西方的管理,而水土不服。一个企业活的灵魂,就是坚持因地制宜实事求是。这两条要领的表示,就是不断提升效率。——中国式管理到底是否存在,是中学为体,西学为用,还是反其道而为之,这是个问题。

  我们从杂乱的行政管制中走过来,依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化,但以流程化管理的内涵,还不够丰富。流程的上、下游还没有有效“拉通”,基于流程化工作对象的管理体系还不很完善。组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的可值得信赖的程度。人们还习惯在看官大官小的指令,来确定搬道岔。以前还出现过可笑的工号文化。工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式,它对打破部门墙有一定好处,但它对破坏流程化建设有更大的坏处。而我们工作组满天飞,流程化组织变成了一个资源池,这样下去我们能建设成现代化管理体系吗?一般而言,工作组人数逐步减少的地方,流程化的建设与运作就比较成熟。

  我们要清醒的认识到,面对未来的风险,我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。只有这样我们才能随心所欲,不逾矩。才能在发展中获得自由。任何事物都有对立统一的两面,管理上的灰色,是我们生命之树。我们要深刻的理解、开放、妥协、灰度。深刻理解深淘滩,低作堰带给我们的启迪。智慧的光辉,将千秋万代永不熄灭。——以内部规则的确定性,应对外部环境的不确定性;以过程系统的确定性,来保证结果的可控性。深淘滩,低作堰,在华为或许不仅仅是管理理念,任正非已经付诸实践,用来构筑华为的都江堰了。

  我们要继续发扬艰苦朴素的工作作风,英勇奋斗的牺牲精神,敢于自我批评,勇于改正自己的不足,天将降大任于斯人也。

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