全球电信设备商第三财季业绩普遍黯淡，但华为却一路高歌猛进，成为危机中的大赢家。

市场研究公司Dell'Oro的季度报告称，华为在第三季度超越诺基亚西门子，成为全球第二大移动网络设备厂商，其市场份额较去年同期增长了将近一倍。今年，华为全球合同销售额有望突破300亿美元，而2008年，华为销售收入为183.3亿美元，这意味着即便在全球经济低迷的环境下，华为2009年增长率目标仍然高达63％左右。以至于，中国商务部长陈德铭在今年全国两会的记者会上表示，华为的成功案例“给薄雾笼罩的经济天气，增加一点希望和春意”。

华为能够在冬天取得好成绩，首先在于任正非对形势的洞察。早在2007年，在一次内部会议上，任正非曾不无忧虑地说道：“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子能否赚钱。”2008年，任正非更是预见到，要“对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备”。并提醒员工，“经济形势可能出现下滑，希望高级干部要有充分心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难”。    预见难能可贵，但变革更加难得。继2008年，华为各位EMT(经营管理团队)成员自律宣誓发言后，2009年初，任正非又开始大声疾呼，“让一线直接呼唤炮火”，实现组织文化上的新变革。“基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火……一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付）的综合能力。”他表示，“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”

但是，加强一线的作用，并非是强调短期行为。在强调了一线呼唤炮火之后，任正非又提到了“深淘滩，低作堰”。他说，深淘滩就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。“我们面对金融危机，要有管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。”

此外，在变革中，任正非并没有为了变革而变革，他强化了“灰色管理”的概念，提出管理是适合国情，为我所用。“管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻的理解、开放、妥协、灰度。”他表示，要继续坚持遵循“七反对”的原则。“坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学、坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用”。

在借鉴了美军特种部队的架构基础上，华为公司在组织上也进行了大变革。把原来跨业务部门的销售模式调整为现在的按业务块划分的结构，它把原来的统一销售部门打散，划归到各个业务部门中，形成按业务单元把产品部门和销售部门、服务部门完全一条龙结合在一起的、类似于事业部式的组织结构。

但是到目前为止，任正非仍然极少面对公众。他留给外界的，依然是一个强有力的沉默的背影。中国人民大学公共管理学院博士生导师吴春波的总结，或许最接近真实的任正非：“在华为内部，他也低调但并不神秘，他是性情中人，有个性，有喜怒哀乐，有儿女情长；他没有专车，没有专职司机，没有专门的餐厅，每天按时驾私家车上班，边开车边听四十分钟的外语；身患多种疾病，国内外出差很少带秘书，周末自己拖着行李箱，抱着书在世界各地机场出没；自掏腰包买公司的手机；自签文件对自己的失误进行惩罚；自动申请降薪；自我稀释股份，让公司85％的员工持股；自愿申请买断工龄，将001的工号变成十万多号。他也曾失败过，也曾痛苦过，也曾忧郁过，也经常被妖魔化。”

(Raymond)