长期以来，运营商都在呼吁薪酬激励＋职位激励＋成长激励＋关爱激励等等。但是在移动互联网竞争的年代，人才的流向就已经证明了运营商需要更新激励措施，一方面激发现有人才活力，一方面吸引人才加入运营商行业。

五、释放组织活力

红海不是走向未来获利增长的正途，但是红海令人感到熟悉自在，况且在红海中也可以勉强维持，何必要打破现状呢？这就是改革最大的心理障碍。相对于互联网企业的扁平化组织模式，运营商是典型的直线型领导的科层化组织模式，核心业务和重要管理事项都是通过KPI硬性去推广，具有短期内见收效快的效果。但是弊端也非常明显，特别是现在大的社会背景下，部门壁垒和协调难度很大，而且制度繁杂流程冗长，审核程序过多。这直接导致运营商，市场需求应变弹性小，更没有足够的耐心将新型业务培育成熟。

万物互联时代，物联网、大数据，云计算、OTT和大视频等业务将会爆发，这使得运营商的压力与日俱增。创新和改革组织架构，已经不再是运营商锦上添花的行动，而是成为运营商能否在未来万物互联时代生存的必要条件。

六、提升产品品质

作为以“管道”经营见长的运营商，提升产品品质，首先要提升用户的网络体验和感知。无论何时，这都是运营商的看家本领。面对越来越严峻的“大流量＋不限量”的行业内竞争，满足流量爆发式增长需求，确保网络容量和承载的合理，不断强化网络综合能力永远是第一位的。实际上网络感知，也是某种意义上的运营商产品。所以，一方面做好现有网络的建维和优化，一方面做好5G＋NB的资源和技术储备。这也是“快上加快”和“宽上加宽”的基本要求。

在“大流量＋不限量”的背景下，超低价资费竞争不可避免。甚至某种程度上的“免费”竞争都有可能。通信市场的业务增量空间有限，新增客户更是乏力。面对用户价值经营，这是个两难的选择，流量单价下滑过快，不采取行动就意味着客户流失，降价的结果可能是增量不增收。所以，在资费产品设计上，要主动策划超低价资费产品，增加低资费＋内容产品。将低资费竞争导入内容产品竞争上来。

运营商的产品设计，除了资费产品外，更应该增加内容产品。增强产品的跨界和融合性。需求运营商放开视野，将自身用户重新定位，由此前的本网用户扩大到全网用户，甚至扩大到互联网用户，这不仅仅极大地扩展了市场，对运营商自身而言，更是降本增效的好措施。一方面，通过低资费和不限量竞争获得的客户，必然将增大网络承载复合，导致用户网络体验下降，随之而来的就是用户流失和转网需求增大。另一方面，依靠内容产品增强客户粘性，远比低资费，靠钱捆绑更有力度。当然内容是运营商普遍存在的短板，所以才是运营商创新努力的方向。特别是注重加快数字化服务产品的创新和研发。毕竟家庭和政企用户价值更高。

七、提高IT系统支撑能力

从国外先进运营商流量经营的经验教训来看，流量需要精细化运营，否则造成流量贬值。探究用获客成本、新增用户、留存用户、活跃用户和活跃度等，分析用户与运营商的价值走势。运营商掌握用户消费行为的大数据，在大数据时代，提高这些数据的分析和应用水平，其实是最划算的运营手段。根据用户消费行为的变化，主动推出新型产品，引导用户消费。实现数据流量与创新业务的有机整合，也就是要提高把巨量用户行为数据变现的能力。

提高产品与目标客户的匹配度。将产品主动推送给有消费需求的用户，提高产品精准营销能力。找到有需求的客户，推销合适的产品，最大限度避免盲目营销，最大限度筑牢用户转网的壁垒。

当然，我们不能把运营商的价值经营，仅仅定位为高用户规模、高营收和高利润。实际上运营商的价值，还应该包括企业的持续健康成长性，以及运营商对整个社会的基础贡献性。毕竟这不是一锤子买卖，不能竭泽而渔，所以为确保企业具有可发展可持续性，一方面需要国家层面的规划频谱等资源支持，一方面需要运营商自身不断探索价值运营模式，提供价值经营能力。