OPPO解散旗下芯片公司ZEKU哲库的消息震惊业界。考虑到哲库之前挖人凶猛，接连释放利好，SoC芯片设计规格先进，台积电流片消息多次风传，从大芯片之巅到一夜归零，这不能不让人怀疑新闻的真实性。可惜的是，OPPO创始人兼CEO陈明永的老领导、步步高创始人段永平，在雪球表态：

“改正错误要尽快，多大的代价都是最小的代价”。

这从侧面证明，哲库解散属实，不排除现在仍然是OPPO重要股东的段永平参与了此次重大决策。

风起于青萍之末，浪成于微澜之间。

OPPO在近几年可谓是站在风口浪尖的一家话题公司。继华为手机与海思芯片折戟，OPPO以其数百亿大手笔的研发支出、芯片软件云服务多路并进的激进风格，俨然有成为第二个华为之势。

接近OPPO高层的人士表示，几年前，OPPO创始人兼CEO陈明永有“对标”华为的意图。陈明永生于1969年，正值壮年，华为的创始人任正非已近八十。华为几年前的战略后退，给OPPO等手机厂商留出了市场空白，也让陈明永看到了大展拳脚的机会。

同时，在广东省有关方面的支持下，OPPO为上市做了一系列准备工作。OPPO前身是段永平创建的步步高集团下属的“视听电子厂”，股权结构继承了步步高的创业元老、经销商和主体公司员工合三为一的混合特点，股改需要花费很多时间和精力，而这一时间段内国产手机市场景气前景晦暗不明，于是给芯片等硬科技研发留出了施展空间。

大芯片研发树大招风。

为避免OPPO一家动作波及vivo、小天才两家兄弟公司，自陈明永2020年上半年就任自段永平、陈伟和后步步高集团第三任董事长，2020年8月左右，一直在公众视野隐身的步步高集团，于内部通知，总公司要逐渐解散，包括行政、人事、财务、外贸等职能部门的小几百人，主要分流至OV。

2021年9月，步步高集团基本撤销全部机构。但有熟悉内情人士称，步步高集团三公司间仍有协调，vivo创始人沈炜仍主管行政事宜。

步步高集团层面的调整，说明陈明永对于宏观环境变化的感知已有一段时间，OPPO芯片子公司哲库的命运，或许在早前两年已有迹象。

实际上，不像海思是在智能手机行业的上行期成风而起，哲库是在下行期浩大启程的。

当OPPO决定要做手机主芯片的那一刻，中国市场已经有了三家实力强悍的厂商：海思占高端、联发科占中端、展锐占中低端，这和美国市场玩家数量相当（高通、苹果、英特尔）。要想把脚插进去，并且占据一个不错的生态位，是地狱级难度可能都夸大了“地狱”这个词汇。

时来天地皆同力，运去英雄不自由。站在放马后炮的角度，可以说OPPO造芯的时机，一开始选的就比华为差了十倍不止。

要知道海思的手机基带芯片，早在2006年就有了第一版。那是一个什么样的黄金年代？美国人完全不care中国芯片，台积电因为被英特尔压着一头，服务自然是非常好的。华为还有着强悍的通讯和无线业务，源源不断对芯片输血。

即便是这样，华为的手机芯片大获成功，也花了十年时间“猥琐发育”，然后才开启了芯片与手机互为良性循环的局面。

而OPPO造芯面临的宏观环境呢？无须赘言。

事实已经证明，打造第二个海思的难度胜于登天。在当下的历史阶段，可能任何跳过芯片制造的大芯片设计项目，都不得不面临类似哲库的困境。

芯片设备与晶圆制造构成的产业基础，是中国芯片设计业不可逃脱的地心引力。未来很长一段时间，中国芯片产业都需要齐心协力，夯实芯片制造的核心根据地。

从这个角度来看，即便成本飙升，美国人也仍要强令台积电建凤凰城新厂，是非常理智的。毕竟谁也不知道，一旦岛内有变，究竟会发生什么。

当然，除了历史进程无法左右，哲库解散也必须结合OPPO乃至其前身步步高的组织特点才能深刻理解。本质上来说，OPPO乃至整个步步高系的公司（还有vivo、小天才），鲜明地代表了以终端产品导向、而非核心技术导向的组织形态的转型困境。

历史的因果，从步步高1995年成立已在逐渐积累。哲库解散，只是更大的行业历史的一部分。

接下来，芯流智库以《中国芯片往事》第三章《重建秩序：段永平与步步高创业史》为基础，从上个世纪90年代说起，深度复盘OPPO造芯面临的组织历史与环境：

一、缺乏研发的“前店后厂”型组织；

二、开始与芯片打交道；

三、OPPO成功的“铁三角”与造芯带来的影响。

01

缺乏研发的“前店后厂”型组织

1997年7月，步步高一分为三，各不从属，独立经营。刚投产一个月的VCD产品线，被划入视听电子厂，简称AV厂（OPPO前身），由陈明永领统领，副手为原工程部长金乐亲，两人均为浙大毕业；电话机产品线独立成厂，由沈炜统领，副手为原生产部长周顺翔，两人均为华中科大毕业；学习机、游戏机等小霸王时的传统主业，由黄一禾统领，副手为原品质部长贺向阳。三厂六人，除黄一禾年纪较大，其他五人都没有超过三十岁。

年轻人上了前线，老人留在了总部。

总部主要担负步步高集团的品牌营销、代理商体系、售后服务、人力行政、财务、后勤等共同复用职能。在最为关键的财务上，总部根据三厂需求，统一采购、发工资和代理商回款。三厂定期与总部核算对账，每年拿出利润的一定百分比交与总部，以覆盖营运成本。

此外，为增加三厂的应变能力，总部将部分营销和售后权力下放，产品上线后，三厂自行提炼卖点，拟定市场定位和价格体系，并负责售后服务。

基于一个严谨的质量体系，步步高设计了三厂各业务部门之间的流程：

销售部完成市场定位，开发部遵照定位研发技术产品，工程部把开发成果向生产部转移，生产部统揽工艺、原材料、设备与家具，将生产订单与库存情况反映至计调，计调部向采购部下达原材料采购指令，并对销售部安排的逐月逐季生产任务负责。

可见，一个闭环下来，归根结底是生产系统向销售系统负责。作为步步高副总，陈明永的主要精力放在统领整个生产系统上，包括工程、生产、采购、计调和品质等部门。生产系统之外的销售系统和后勤系统，则由段永平统领。

在步步高的公司架构中，开发部处于生产系统和销售系统的过渡地带。有段时间，段永平和陈明永一起管理开发部。

若与同期的华为相比，步步高开发部显得没那么重要。不同于华为雇佣大量工程师开发技术含量颇高的产品，步步高的强项更在于对生产端的严密把控，由于自己掌握外观结构模具，步步高的产品外观漂亮，结构和表面处理精细。在开发部将现有成熟技术消化后，步步高产品的相对优势，体现为松下早期发展过程中的良质，可以称之为“松下式良质”。

02

开始与芯片打交道

对于AV厂来说，芯片是至关重要的一环。步步高的大多芯片，如无绳电话、学习机芯片，均由台湾地区的芯片公司提供。VCD芯片起初由VCD发明人之一孙燕生创建的硅谷公司C-cube提供，但美国研发离大陆市场太远，新兴的台湾地区设计公司联发科，在岛内晶圆制造巨头联电（UMC）的支持下来大陆拓展市场，贴身维护客户，按需求迭代极快。

渐渐的，步步高采纳联发科为芯片设计商，并交由联电制造。芯片按时到货关乎销售节点和库存管控，陈明永经常亲自过问，他在办公室的口头禅是：UMC的货怎么样了？UMC那个板子打好了没有？台湾地区的芯片业界，开始在大陆市场显示威力。

不过，如前文所述，AV厂及后来的OPPO，在很长一段时间内，“前店后厂”，即前端的销售与后端的生产，构成了最核心的竞争力，门店导购与工厂工人，分别多达数万人，而技术研发人员数量屈指可数。

直到进入智能机时代后，OPPO开始逐渐弥补技术短板，中台工程落地与技术研发部门的工程师数量趋于增加。到最近，OPPO的研发人员数量已可与国内互联网大厂等量齐观，但相比于华为在90年代开始即建立大型研发组织，OPPO研发型组织的发育时间无疑是很短的。

03

OPPO成功的“铁三角”与造芯带来的影响

OPPO成功的重要基石，继承自段永平步步高时代奠定的代理商体系。

段永平设计的代理商体系，开始于央视广告投放，结束于终端专柜销售。这个体系的层次一开始并不复杂，省级城市为一级，省内地级市为二级，偶有地位特殊的城市定为一级半，比如深圳。

产品从步步高出厂后，一级代理商向二级代理商供货，一般二级代理商向终端供货，若地级市地域较广，有时会安排数个批发商转货。代理商层级之间加价较为微薄，而终端售价则大约为出厂价的两倍多，因售卖终端需要做出抢占专柜、招聘导购、打广告等动作来促成消费者买单，覆盖上述成本要求较高的毛利。

大手笔的品牌广告、严格控制的代理商军团和密布全国的售卖终端，相互紧紧咬合，构建起了步步高严密的销售网络。

自1999年至2006年，OPPO等步步高系公司为提升代理商体系效能发起变革，由段永平请来的外部职业经理人沈军（原为宝洁中国高管），发起组建了“别动队”。别动队在数年间构建了覆盖全国县市的线下销售网络。

别动队为代理商建立起营销系统，档案登记、导购激励、绩效考核、企业文化…归总部管辖的别动队在2006年初步完成历史使命。

早几届的别动队员分流，一些人回到各分厂，走之前为代理商确认接班的职业经理人。还有一些人则留在代理商处主管营销工作，从步步高到代理商职业角色的转换，被称为“转会”。

转会，意味着别动队成员解除与步步高的劳动合同关系，转而成为代理商的销售管理者。别动队成员与代理商一般按照一年营收、利润的百分比提成，作为自身收入。

老一代追随段永平创业的代理商逐渐从舞台上退出，隐居背后，作为大股东一般很少过问具体销售事宜，转交别动队成员打理。随着信任的加深，一些别动队成员有时全面负责一个区域三厂产品的所有销售工作。

每年，这些转会的前步步高人定期开会，接受总部的市场考核。表现较差的，会被代理商换掉。

对于步步高而言，沈军第一次将西方的自成体系的营销理论落地为别动队实践，打造了今后二十年的制度基础。而且，这一制度具备极大的延展性，沈军用他的魔鬼式训练方法，锻造出了足以成团的“沈军”，这些人在分散到每一市场后，都是一个作战能力极强的单兵，也同样是一个可以训练出营销铁军的将帅。

如此，步步高的营销队伍实际上通过一种“分形繁殖”的方法保持了生生不息的战斗力。

值得注意的是，步步高的营销系统无权干预代理商体系。沈军初入公司之时，属下有次建议撤换某代理商，段永平当即制止。营销系统和代理商体系唇齿相依，纷争一旦引发便可能带来无休止的斗争。段永平设置的互不直接干预的底线，为步步高之后的大规模扩张奠定了稳健的基石。

OPPO等主体公司面临激烈的市场竞争，要时时汰换血液。老人不退位，新人上不来，这是一个关乎兴衰周期律的根本问题。

在工作多时后，许多年届45岁的老人可以选择从职能岗位上退休，保留公司股份和分红权利，其位置交由通过校招进入步步高的年轻一代。或者一些老人会在适当时机，依据总部的市场扩展需求和个人意愿，前往各地担起代理商的角色。

于是，随着OPPO等步步高系公司的发展，相当数量的步步高人散布在全国和全球范围内，有的成为一区一市的代理商，有的成为海外一国的代理商。

就此，营销系统、代理商和主体公司，构成了一个围绕 “步步高人”身份认同的铁三角共同体，成为中国当代商业史上结构最为稳固、存在时间最长、至今仍然不断“分形”的强大商业组织。

为了维系如此庞大的商业组织，OPPO等步步高系公司在很长一段时间内采用了工会委员会持股的股权结构。对于利益相关方数量众多、且有一定流动性的电子工业公司来说，工会持股形式较为便利，进入和退出变更方便。随着步步高的发展，工会委员会逐渐完善了内部估值、分红、转让等系列制度。

因而，在OPPO等步步高系公司的经营机制成熟之后，员工、代理商和股东这三个角色，其实很大程度上是一体的，内外价值观和身份认同高度统一。

但是，研发型组织的逐渐发育，对“铁三角”带来严重冲击。大手笔造芯等巨型研发计划，都需要花不少的钱，而OPPO始终没有上市，不断的现金流出削减了OPPO能够给予营销系统和代理商的子弹，使他们的积极性受限，也使得不少是股东身份的老员工和元老分红减少，由此在OPPO内部，形成对于造芯计划的强大阻力。

哲库突然解散，不失为OPPO提供了一种解脱。

       原文标题 : OPPO造芯迷思：第二个海思为何难以复制？