余大嘴的“自我反省”

根据华为2017年年报，华为消费者业务2017年销售收入预计在2360亿人民币左右，相比较2016年增长大约30％。其中，Mate 9、P 10系列全球发货量分别突破1000万台；华为平板业务销量同比增长40％，进入全球TOP 3，获得多个国家市场份额第一。

可以看到，华为延续了此前的成长势头，在移动终端领域大动作频频，同时余承东所带领的团队，与之前主要以技术起家的团队，在面对消费者时的营销经验上，也有明显不同。

从消费者来看，余承东的“敢言“与“大嘴”也带给了他们不一样的感觉。

华为向来具有低调的企业基因。任正非自1987年创办华为至今，极少接受媒体的正面采访，也从不参加相关评选、颁奖活动和企业家峰会，甚至连有利于华为品牌形象宣传的活动大多也会拒绝。

一位公关人士认为，这种习惯却在千禧一代难以行得通。在关注经济的时代，过度低调可能是个致命的缺陷。“2010年的互联网小弟360在舆论上力压巨头腾讯已是众所周知。同样是做手机，南方的黄章与北方的雷军在宣传上完全不是一个段位，与罗永浩更加不可同日而语。”

显然在解决“品牌之痛”，“宣传之痛”和“直触消费者”方面，初创期的华为手机，无论在品牌溢价、宣传思维上，毫无明显优势。余承东必须主动出击。

对于最让高层诟病的深夜里发微博的习惯，他这样解释，“我对出名这方面没有兴趣。工作了一整天，睡觉前夜里1点多了我还在发微博，为什么要这样做？我想把华为最真实亲切的一面展现给消费者，我把这个宣传当作兼职，想改变大家的习惯。”

外界对余承东的“大嘴”风格，褒贬不一。余承东在微博上的“大炮”形象确实为华为作为消费品品牌加分，但是五年下来，他也终逃不开“言多必失”的魔咒，而这些口舌之祸的根源，在于余承东对华为终端产品细节不甚了了，或者说，对国内业界的发展不甚了了。

举例来说：2012年8月时，余承东在微博上称华为是国内唯一在用全贴合技术的厂商，随即遭到金立副总裁卢伟冰的反驳，“随便问几个LCD或者TP厂家，就知道这是国内厂家都在普遍采用的一个技术”。同年7月，余在接受媒体采访时说，华为手机有国产手机都没有的“双MIC降噪”。——但事实上，魅族与OPPO早都在华为手机之前采用了这功能。

而他最近的一次失误是，对P10闪存门事件的失误应对。2017年4月27日晚间，余承东发布微博称，闪存门的原因是“供应链闪存的严重缺货和友商的大肆抹黑”，被网友认为是在“甩锅”。而在他的微博上，诸如评价运营商政策，评价竞争对手产品的犀利之语，也是比比皆是。这与华为长年积淀下来的稳健、慎言的内部文化相冲。

“余承东太不圆滑，太特立独行了”，一位接近华为的人士称，有一次，余承东曾在微博上写过，“我们一些主管很不开放，水平很低却很自负。”这招致了其他部门与同侪的不满与非议。相比其他企业家，余承东更像是一个营销男，市场男，相对而言，他没有老练油滑的人际理解力和沟通力。而在一家并非由市场机制决定一切的公司内，有能力，却不擅长经营人际关系，这终将成为他最大的弱项。

而这些，恰恰是任正非所能弥补的。

迄今为止，任正非一直都是余承东在华为最大的保护者，余不止一次在公开场合对任正非表示过感激，称，如果没有任正非居中调停，没有他的宽容，他将很难度过信任危机。“任总给我挡过很多箭，否则我没有今天的机会。”

但任正非的支持并不意味着他一定会留给他比别人更多的试错空间，尽管在公开场合，任正非一直器重余承东，但在过去五年，他每年都要完成任正非给的任务，完不成的后果就是“下课”。

从这几年的销售数据也可以看出余承东的紧迫感。从2012年到2017年，华为手机的销售收入分别从初始的75亿、93亿到近来年的1291亿，1780亿人民币。

在余承东看来，这些数字增长的背后也是手机终端话语权的增强。

“余承东就像是一辆年复高速行驶的汽车。在成绩没有起色时，余需要争取高层的支持，忍受公司内部的质疑，平衡错综复杂的相关方，接受外界对其张扬性格的曲解。而只有把这些事情都搞定之后，他才能沿着自己心中的路向前奔跑。”《中国企业家》的记者秦珊称。

目前，任正非可以在余承东职业生涯中，继续给与他修正与支持，但任正非的年龄已经是73岁了。一位华为的内部人士则表示出担忧，”换将疑云从侧面证明，余承东在华为内部的位置不稳。”这意味着，未来，谁能在余承东将来的职业生涯中，继续给与他以支持，将会成为一个无法回答的不稳定因素。

解读这一问题需要制度的保障。

华为自任正非1987年创立至今已有31年，其年销售额达5200亿，相当于5个格力、2个联想、5个中兴、从这个角度讲，华为无疑是一家成功的创业公司，任正非是一位伟大的CEO。但巨大成绩的背后也慢慢积累了很多问题，事实上，自2014年后，任正非基本不再针对华为接班人作出回应。对华为人事任命这一终极决定的悬而不决，将直接影响到华为各部门，尤其是手机部门的最终发展。

而这些，恰恰是余承东在过去的职业生涯中有颇多思考和总结的。他认为，华为手机的主要问题是管理问题，所谓文化、观念都只是管理的工具。

对于如何在一家大公司中创新和改革，余承东有自己的方法论——他认为大公司的转型是漫长的，同时，转型最关键的是观念。“华为的思想、思路、习惯都需要改变，改变是最难的，尤其已经形成长期习惯了以后。但这个转变一旦完成了以后，华为的爆发力将会非常强。我现在干的事情就是帮助华为转变思维，转变习惯。”

“对于华为手机的未来，应该重塑自己的观念，从系统设备，转向终端设备，来适应互联网公司的思维跟本事，而不仅仅是找到一个拯救自己的大兵瑞恩。”一位投资人这样评价。

余承东的经历，浓缩了像华为这样的一家传统硬件公司，是如何抓住了移动互联网的契机，进阶换血，完成互联网转型的故事。但在目标逐步进阶的激烈竞争时代，华为未来的希望不在于有多少个余承东或者余承东的继承者们，而在任正非是否为已华为建立起一支勇于内部创新的强大团队，并能将接力棒传承给他们。——而这是对传统的中国商业模式的一种突破。

显然，带领一家公司走出摸索的漆黑，甚至最终走向伟大。单靠一位明星企业家或是职业经理人是无法完成这个使命的。从这个角度来看，不知道华为是否已经为下一个10年提前做好准备。

（作者：王晓坤）