人才战略失当

　　管理大师德鲁克早就预言：21世纪，是人才的竞争。

　　ICT行业，又是一个非常依靠领军人才的行业。对此，应该无争议。但是中国落后的教育环境，使得中国一向是人多，但人才少。很多人熟知的一个佐证是麦肯锡数年前一份报告，它断定只有10%的中国大学生达到跨国公司入职标准。这就给ICT企业的人才战略带来巨大挑战。更有甚者，当代社会有一个现象：虽然现在学习知识的渠道是如此丰富了，但是真正的“牛人”似乎越来越少了（笔者管它叫做“才华集中化”）：一个典型的例子是，雷军说他在小米创业时80%的时间在找人，现在也要花50%的时间。那么，为什么在当代大学纷纷扩招，硕士博士满天飞的今天，如小米这样的知名公司，找人仍然那么困难呢？ 笔者认为，知识爆炸，竞争激烈，而学习道路上诱惑和迷惑太多。

　　而真正能够有眼光、有意志、有方法成为真正“牛人”的人，太少。

　　华为对人员管理，有着特殊的，已经天下闻名的“狼性文化”，包括其加班文化，“垫子”文化，年会上的革命老歌大合唱，“烧不死的鸟是凤凰”等等。对此笔者是过来人，非常钦佩华为的文化建设，坚信华为文化其实治疗了一代中国IT企业人的“幼稚病”。

　　然而，时过境迁，社会变化很快。一个不得不承认的事实是：当年能够激励60后70后的东西，现在已经不能激励80后90后了。实际生活中可以看到，对于60后70后，“民族产业”的大旗就能激励无数人，相对较高的工资收入又能吸引很多英才。但是，90后呢？新一代很多年轻人，从小没有经济压力，又在现代时尚文化熏陶下崇尚个性，所以整个价值观已经有了翻天覆地的变化。这一点，很多人力资源专业机构或网站的调研都有证明。

　　牛人少，供小于求，就不太好开条件了，包括“符合华为文化”的条件。

　　华为的“同路人”一定会有，但可选择的余地太小了，又如何与不断走向相同战场的互联网企业竞争呢？

　　6，商业技能缺失

　　华为销售，牛！华为研发，牛！但是，笔者所担心的，是华为缺乏其它必要的商业能力：战略规划，收购兼并，引领创新，以及风险内控等其它能力。

　　①，战略规划能力

　　技术出身的很多人往往不能理解，战略能力对于一个公司来说很重要，其正确、完整和实用的程度，往往决定了一家公司的生死，甚至不是技术优势所能克服的。不是么？在ICT行业，多少公司因为一个方向走错，即便有最先进技术也无力回天，而另外一些公司一旦战略正确，无需最先进的技术就能迅速崛起。

　　2013年，阿朗的现任CEO康博敏（Michel Combes）上任2个月就提出了一个完整的战略”Shift Plan”。笔者曾有幸浏览过这个战略计划，当时就断定必定有效。果然，阿朗的状况不断改善。华为不妨对比一下：如果遇到业务下滑，华为能够提出如此质量的一个战略计划么？

　　战略能力，“务虚”的能力，有所不足，是华为最近自己也发现的问题。笔者也看到华为已经在大量招聘专业战略规划人员了。但是，作为一个公司，其战略能力的培养，不是招人就能解决的，是需要时间、洞察和方法来建设并且存在很多风险的。华为必须非常小心的用心建设。

　　招聘欧美ICT公司战略规划部门的人员，是一个对策，但是笔者担心几个问题：首先，欧美ICT公司大多在华为中兴的打击下并不成功。不成功的经验，华为需要么？其次，招聘的多为中方员工，但欧美公司的战略规划属于核心部门，基本都在欧美总部，中国公司的人员往往难以有全局观。再者，欧美公司的专业人员，往往都是成熟系统的使用者而不是建设者，能有足够技能帮助华为建立成熟战略规划系统么？

　　而战略咨询公司出来的，问题可能更大。缺乏对行业的透彻理解，没有残酷商业竞争的感觉，以西方成熟商业环境下发展出来的方法论去指导中国企业，其谬大矣！管理咨询业内的人都知道，中国几乎所有的战略咨询项目都有“水分“，即使是名牌咨询公司所做的项目，差别只是水分多少而已。甚至某些业内老手，都熟悉各大咨询公司哪些合伙人善于“忽悠”， 哪些人忽悠人的本事真是让人惊叹。笔者本人曾惊讶发现，不少知名咨询公司出来的人，包括高层，竟然连战略方面的一些基本问题都搞不清楚，例如战略和商业模式的关系是什么，蓝海战略和创新战略的区别，长尾理论和电子商务渠道的联系，企业文化和企业战略的关系，战略、组织、流程和平台的关系，等等。建议真正想招聘战略专家的公司，不妨问问这些问题。